Pregunta: ¿Qué impide que los subcontratistas de Nike ingresen al mercado estadounidense para competir con ellos? CASO DE ESTUDIO Desafíos de la subcontratación: la experiencia de New Balance Aunque la experiencia de Nike con la subcontratación fue en general positiva, no fue así para todos sus competidores. A principios de 2000, New Balance experimentó un problema

¿Qué impide que los subcontratistas de Nike ingresen al mercado estadounidense para competir con ellos?

CASO DE ESTUDIO

Desafíos de la subcontratación: la experiencia de New Balance

Aunque la experiencia de Nike con la subcontratación fue en general positiva, no fue así para todos sus competidores. A principios de 2000, New Balance experimentó un problema con un proveedor que generó preocupaciones entre todos los principales fabricantes de calzado deportivo de marca. Decenas de zapatos New Balance con grandes descuentos comenzaron a aparecer en tiendas desde Inglaterra hasta Australia.9 Uno de los antiguos proveedores chinos de New Balance, dirigido por el empresario taiwanés Horace Chang, continuaba produciendo y vendiendo zapatos New Balance. Chang había sido un importante proveedor de New Balance, así como un distribuidor de zapatos New Balance en China. Sin embargo, New Balance y Chang tuvieron una pelea cuando la compañía vetó la estrategia propuesta por Chang para China: vender grandes volúmenes de zapatos de bajo precio en China. La empresa sintió que la estrategia de Chang diluiría su imagen de marca. Cuando los zapatos New Balance fabricados por las plantas de Chang comenzaron a aparecer en las tiendas de descuento por tan solo $ 20, los minoristas legítimos de New Balance se enfurecieron, quienes estaban tratando de vender los mismos zapatos por hasta $ 60. Aunque intentaba competir directamente con Reebok, Adidas y Nike, New Balance estaba siendo relegada a la papelera de las gangas. New Balance rápidamente demandó a Chang en los Estados Unidos e hizo todo lo posible para evitar que se vendieran zapatos New Balance “ilegales”. Con la ayuda de la Administración Estatal de Industria y Comercio de China, se allanaron los almacenes de Chang y se confiscaron más de 100.000 pares de zapatos New Balance. Animada por las señales de una mayor protección de la marca por parte de las autoridades chinas, New Balance presentó una demanda en Shenzen contra Chang. Sin embargo, en febrero de 2002, un juez chino falló en contra de New Balance. En lugar de reconocer que New Balance había revocado su acuerdo de venta con Chang, el juez citó un documento anterior con la empresa de fabricación de Chang, en el que New Balance sugería que la fábrica de Chang podría fabricar los zapatos hasta 2003. La dolorosa experiencia de New Balance hizo que Nike y otros calzados deportivos y empresas de ropa para repensar su estrategia de subcontratar productos a proveedores de economías emergentes. Cada empresa reevaluó su estrategia de abastecimiento y comenzó a pensar en formas de asegurarse de que no experimentara los problemas que tuvo New Balance.

La respuesta de Nike a los desafíos de la subcontratación de la industria

Durante la década de 1990, Nike enfrentó críticas frecuentes por obtener sus zapatos de proveedores asiáticos que habían utilizado prácticas de gestión laboral cuestionables. Las preocupaciones incluían condiciones de trabajo inseguras, trabajadores que trabajaban demasiadas horas con salarios bajos y el uso de mano de obra infantil. Los ejecutivos de Nike a menudo desviaron estas acusaciones, argumentando que Nike no era propietaria ni operaba las fábricas de sus proveedores. Pero eso comenzó a cambiar en 2000 cuando Ceres, una organización sin fines de lucro que aboga por el liderazgo en sustentabilidad (incluidos los derechos de los trabajadores y las condiciones de trabajo seguras) convenció a Nike y otras organizaciones multinacionales de seguir un conjunto específico de principios de responsabilidad corporativa.10 En 2000, sobre la Al mismo tiempo que New Balance estaba experimentando problemas con su proveedor chino, Nike tomó medidas para incorporar la responsabilidad social en su estrategia comercial general y para responder a las críticas de sus prácticas de subcontratación. En noviembre de 2000, Nike respaldó formalmente un conjunto de principios de Ceres que abogaban por prácticas socialmente responsables. Estos principios incluían minimizar los riesgos para los empleados, ofrecer productos y servicios seguros e informar de inmediato al público sobre cualquier aspecto de las operaciones de la empresa que pudiera representar una amenaza para el medio ambiente, la salud o la seguridad. Nike admitió que no había estado tan atenta como podría haber estado cuando se trataba de monitorear las condiciones laborales de los proveedores. Dusty Kidd, vicepresidente de responsabilidad corporativa de Nike, comentó: "Esperamos que a través de este compromiso con Ceres, podamos avanzar en nuestro trabajo en cuestiones ambientales y sociales".11 Como parte de su esfuerzo por respaldar y seguir los principios de Ceres, Nike lanzó su Programa Transparencia 101, que se enfoca en reducir los riesgos para los empleados, ofrecer productos y servicios seguros e informar al público de manera oportuna sobre temas que podrían representar una amenaza para la salud o la seguridad de los trabajadores. Al monitorear las fábricas de los proveedores en cada país donde opera Nike, este programa asegura que las prácticas en cada uno estén en línea con el código de conducta de la compañía. Para lanzar el programa, en febrero de 2001, Nike, en cooperación con Reebok, encargó a un auditor independiente que investigara las condiciones laborales en una fábrica en México que fabricaba productos para las dos empresas. Cuando se completó el informe, la empresa puso a disposición el informe de los auditores en el sitio web de la empresa. Como parte de su programa Transparencia 101, Nike continúa investigando e informando sobre las condiciones de las fábricas en todo el mundo y se asegura de que sigan los principios de Ceres. Con respecto a enfrentar el desafío de ofrecer "productos y servicios seguros", Nike continúa sus esfuerzos para eliminar el PVC y otros químicos potencialmente dañinos en sus productos. Sobre el tema de "informar al público", Nike dice que publica sus hallazgos sobre las condiciones de la fábrica a medida que están disponibles, y retira productos que podrían representar un peligro para la salud de los consumidores. Como resultado de estas acciones, Nike ha sido reconocida por avanzar en responsabilidad social corporativa. La revista Fortune clasificó a Nike en el puesto número 1 en la industria de la confección en su lista anual de "Empresas más admiradas de Estados Unidos" en 2012. De manera similar, Far Eastern Economic Review (FEER) clasificó a Nike entre sus diez mejores corporaciones multinacionales en Asia por su liderazgo corporativo. y liderazgo en responsabilidad corporativa. FEER señaló que, en el año anterior, Nike había mejorado en casi todas las categorías.12 Nike también figura como una de las 226 empresas reconocidas por sus esfuerzos de sostenibilidad en el índice de sostenibilidad Dow Jones. Según algunos observadores, la mayor interacción de Nike con proveedores clave con respecto a cuestiones sociales ha profundizado y mejorado las relaciones con aquellos proveedores que han demostrado que están comprometidos con el cumplimiento del código de conducta de Nike.

Los obstáculos de Nike

El éxito de Nike durante los últimos 30 años ha sido espectacular. Sin embargo, los líderes de Nike se dieron cuenta de que la empresa tendría que superar algunos desafíos importantes si esperaba continuar con su trayectoria de crecimiento. Por ejemplo, en 2005, Adidas anunció que adquiriría Reebok por 3.800 millones de dólares. El Grupo Adidas combinado tuvo ingresos de $ 13,3 mil millones en 2006 y ofreció una amplia gama de productos que le permitirían desafiar a Nike por la supremacía global (los ingresos de Nike eran de aproximadamente $ 14 mil millones en ese momento). El CEO de Adidas, Herbert Hainer, señaló que la combinación de Adidas y Reebok aceleró el crecimiento y las opciones del Grupo Adidas en los mercados mundiales de calzado, indumentaria y equipos deportivos. El nuevo Grupo Adidas se beneficiaría de una gama más amplia de productos e identidades de marca, y de una presencia aún más fuerte en equipos, atletas, eventos y ligas. En particular, se pensó que la sólida posición de Reebok en América del Norte complementaría el sólido perfil internacional de Adidas. América del Norte representa aproximadamente el 50 por ciento del mercado mundial de artículos deportivos y, con la adquisición de Reebok, las ventas de Adidas Group en América del Norte se duplicaron con creces a 3.900 millones de dólares estadounidenses, lo que amenaza el dominio mundial de Nike. Pero quizás lo más amenazador fue el surgimiento de UnderArmour, un nuevo competidor que le estaba robando el protagonismo a Nike como innovador de la industria. UnderArmour se lanzó inicialmente con ropa deportiva, en particular, una camiseta de compresión construida con microfibras que absorbían la humedad y mantenían a los atletas frescos y secos. Sobre la base del éxito de su negocio de ropa, UnderArmour ingresó al negocio del calzado deportivo en 2006 y contrató a la estrella de la NBA Steph Curry como patrocinador clave del producto. Pero quizás lo más desconcertante para Nike fue el anuncio de UnderArmour de que planeaba fabricar su calzado deportivo en su enorme Lighthouse Innovation Lab utilizando robots.13 UnderArmour esperaba tener éxito donde otros habían fracasado: automatizar el proceso de fabricación de un calzado de alta calidad. En el pasado, los zapatos de alta calidad requerían mucho trabajo y costura a mano, razón por la cual la industria, liderada por Nike, había subcontratado la producción de zapatos a países con salarios bajos. Pero con las nuevas tecnologías de producción emergentes, UnderArmour estaba decidida a construir un calzado de alta calidad en los Estados Unidos y evitar los desafíos asociados con la subcontratación de calzado a China. Según Business Insider, el proceso de producción de UnderArmour está "lleno de tecnología alucinante" que incluye "una máquina que moldea las puntas de las zapatillas de deporte, un cortador láser ultrarrápido llamado Lectra que está programado para cortar tela de una manera que genera la menor cantidad de cantidad de residuos posible. . . y una máquina que puede aplicar pegamento a 2400 pares de zapatos en ocho horas, una tarea que normalmente requeriría una línea de producción de 200 personas”.14 Estas y otras innovaciones permitieron a UnderArmour superar a Nike en la lista de Forbes empresas innovadoras. Nike ahora enfrentaba desafíos y decisiones adicionales relacionados con su estrategia futura con respecto a la producción de sus zapatos. Nike ya enfrentó los desafíos de crecer en los mercados emergentes, especialmente en China, donde el crecimiento seguía estando amenazado por los subcontratistas que vendían zapatos de imitación ilegales de Nike. Los líderes de Nike sabían que necesitaban desarrollar una estrategia para expandirse en China (ahora el mercado de calzado más grande del mundo) sin impulsar el crecimiento de los zapatos ilegales. Pero ahora enfrentaba la posibilidad de que UnderArmour pudiera ingresar a esos mercados con zapatos que no eran producidos por subcontratistas. Por lo tanto, es posible que UnderArmour no se enfrente a los mismos problemas de la venta de zapatos ilegales en el mercado. Estos nuevos desafíos golpearon a Nike, ya que enfrentaba menos oportunidades de crecimiento en su mercado local de América del Norte (el crecimiento de la unidad de calzado ha sido inferior al 1 por ciento durante los últimos cinco años) porque Nike ya había ingresado a la mayoría de las categorías de indumentaria y equipamiento deportivo. El equipo directivo superior de Nike sabía que había construido una posición sólida como líder mundial en las industrias del calzado deportivo y la ropa deportiva de marca, pero también sabía que enfrentaba grandes desafíos para asegurar el futuro financiero de Nike.​​​​​​​