Pregunta: ¿Qué factores debe tener en cuenta Andy al contemplar un cambio en la estrategia de ventas de las principales cuentas, especialmente un cambio que asigna representantes independientes a algunas de las principales cuentas? Pegado a continuación es el caso de estudio... CASO 3.2: PRODUCTOS DE POSICIONAMIENTO GLOBAL (Ingram 72-73) Fondo Global Positioning

¿Qué factores debe tener en cuenta Andy al contemplar un cambio en la estrategia de ventas de las principales cuentas, especialmente un cambio que asigna representantes independientes a algunas de las principales cuentas? Pegado a continuación es el caso de estudio...

CASO 3.2: PRODUCTOS DE POSICIONAMIENTO GLOBAL (Ingram 72-73)

Fondo

Global Positioning Products (GPP) es un fabricante de sistemas GPS con sede en Kansas City. En los últimos años, la popularidad de estos dispositivos se ha disparado a medida que los precios han bajado a niveles asequibles. Esto se debe al avance de la tecnología y la producción de bajo costo fuera de los Estados Unidos. Aunque GPP sigue fabricando algunos de sus propios productos, la mayor parte de la producción se subcontrata a fabricantes de Corea del Sur.

Un elemento clave en la historia de éxito de GPP es el crecimiento de cadenas minoristas dominantes y mayoristas de clubes como Wal-Mart, Target, Best Buy, Sam's Club y Costco. GPP utiliza equipos de cuentas importantes para atender a estas y otras grandes tiendas de descuento, lo que representa el 75 por ciento de las ventas anuales de GPP. El 25 por ciento restante proviene de cuentas minoristas más pequeñas que compran al representante de fabricación de GPP o directamente desde el sitio web de GPP.

Situación actual

Andy Chulrane, gerente de ventas nacional de GPP, está trabajando en dos temas principales. Primero, está luchando para mantener el costo directo de ventas de GPP en 5 por ciento de las ventas totales. El objetivo del 5 por ciento ha sido parte de la cultura de ventas de GPP durante más de 30 años, lo que refleja la creencia de que una operación de bajo costo se traduce en una posición más competitiva en el mercado. Durante los últimos años, la organización de ventas de Andy ha reducido los costos de varias maneras.

El correo electrónico y los mensajes de texto, en lugar de llamadas telefónicas de larga distancia, hospedarse en moteles económicos y reducir al mínimo los viajes nocturnos fueron solo algunas de las medidas tomadas para mantenerse dentro de la pauta del 5 por ciento. A pesar de los esfuerzos diligentes de Andy, el costo de ventas estaba en un 7 por ciento para el equipo de cuentas principales. Las comisiones se mantuvieron fijas durante varios años en el 4,5 por ciento.

Irónicamente, el segundo problema que actualmente reclama la atención de Andy se deriva de una medida de reducción de costos de GPP que se implementó hace un año. En un intento por reducir los costos de representación del fabricante, GPP ha establecido un sitio web como un canal alternativo para los clientes minoristas más pequeños. Los representantes protestaron con vehemencia, pero GPP insistió en que vender en Internet era una parte esencial de su estrategia de ventas. No todos los productos de GPP estaban disponibles en la Web, un hecho que hizo poco para alegrar a los representantes descontentos. El costo de ventas del sitio web fue un modesto 2 por ciento de las ventas. El volumen de ventas en la Web ascendió al 3 por ciento de las ventas totales de GPP durante el año pasado, pero las proyecciones actuales indicaban que el volumen aumentaría al 5 por ciento de las ventas totales este año y tal vez hasta el 10 por ciento el año siguiente. Algunos de los representantes más fuertes amenazaban con abandonar GPP en favor del principal competidor, que ofrecía a sus representantes una comisión parcial sobre todas las ventas por Internet.

Mientras Andy reflexionaba sobre la situación, comenzó a preguntarse si podría alcanzar el objetivo del costo de ventas del 5 por ciento este año. El noventa por ciento del costo de sus principales equipos de cuentas eran salarios relacionados con compensaciones y pagos de incentivos. Era difícil encontrar buenos vendedores, y Andy había descubierto que GPP tenía que pagar la tarifa vigente o, de lo contrario, los mejores empleados de GPP buscarían nuevas oportunidades. Andy todavía lamentaba la pérdida reciente de Barb Sherman, una importante administradora de cuentas, frente a un competidor que ofrecía un mejor porcentaje de pago. El volumen de ventas en la cuenta anterior de Sherman había caído un 15 por ciento después de su partida.

A Andy no le gustaba pensar en cambiar su estrategia de cuentas principales, pero se preguntaba si podría trasladar algunas de sus grandes cuentas de cadenas minoristas a la organización de representantes de fabricantes. Después de todo, las comisiones de los representantes representaban solo el 4,5 por ciento y, esencialmente, no había otros costos de ventas directos asociados con los representantes. Mientras se dirigía a casa después de un largo día en la oficina, Andy pensó que a la mañana siguiente trataría de armar un caso con el director ejecutivo de GPP para revisar el objetivo de costo de ventas del 5 por ciento para reflejar la realidad. Si la respuesta es no, Andy pensó que podría explorar la idea de consolidar sus principales equipos de cuentas y entregar una gran cuenta minorista seleccionada a algunas de las empresas más capaces. Odiaba la idea de despedir gente, pero se dijo a sí mismo que podría ser necesario en este caso.