Pregunta: PRÁCTICA DE

PRÁCTICA DE GESTIÓN DE PROYECTOS: UN ESTUDIO DE CASO SOBRE LA GESTIÓN DE EQUIPOS

Era martes por la mañana y el reloj comenzaba a marcar las 11 a. m., John Gillon parecía preocupado mientras hojeaba el cronograma de entrega de varios proyectos en su cartera. Se preguntaba cómo puede garantizar entregas sin problemas del grupo de "Facturación institucional".

Fondo
TeleMeck ha sido una pequeña pero renombrada empresa de consultoría y servicios de TI en la industria de las telecomunicaciones. Su grupo de práctica de Facturación y Pago estaba encabezado por un leal a la empresa, John Gillon. Después de haber consultado a muchas empresas de telecomunicaciones en EE. UU. y Europa durante más de 20 años, John era conocido como gerente con un conocimiento profundo del dominio y experiencia práctica en varios sistemas de facturación y procesos de pago.

El récord de crecimiento:
Bajo el liderazgo de John, el Departamento de Facturación y Pagos creció varias veces: los ingresos se triplicaron y el tamaño del equipo aumentó de 60 miembros a 350 recursos. En cuanto al sólido desempeño financiero en los últimos años y el tamaño actual de los proyectos en el canal de ventas, senior la dirección ha confiado en John para ampliar su grupo de práctica.

El grupo de subpráctica:
Thomas McGill se incorporó al departamento de Facturación y Pagos hace seis años como consultor; desde entonces trabajó en estrecha colaboración con John. Habiendo mostrado un alto nivel de compromiso, Thomas entró fácilmente en el círculo de personas en las que John confiaba. No fue sorprendente ver que Thomas fue ascendido a lo largo de los años y ahora, como gerente de proyectos, lidera un grupo de subpráctica de 'facturación institucional' y, a su vez, un equipo de treinta personas (Directo + Indirecto). Sarah, Silton y Jason reportan directamente a Thomas y ellos, a su vez, administran un equipo de aproximadamente diez miembros cada uno. Sarah, Silton y Jason compartieron muy buena relación con Thomas.

Problemas de entrega del proyecto:
Aunque todo lo demás aparentemente se veía bien, desde el último par de años, John Gillon comenzó a detectar algunos problemas en las entregas del proyecto. Un par de clientes también se quejaron de la falta de prácticas sólidas de gestión de proyectos en su departamento, por ejemplo, un vicepresidente de Erricxen Corporation y patrocinador de un par de proyectos para 'Institucional-Billing', expresaron problemas con respecto a las actualizaciones de las partes interesadas, retraso en el cronograma de entrega, auditorías de calidad, etc. John Gillon era consciente de estas preocupaciones. Después de consultar a sus colegas y altos directivos, concluyó que

Solución ideada:
Por lo tanto, hace un año, John decidió contratar gerentes de proyecto experimentados y certificados y uno de ellos fue Alex. Alex fue Gerente de Proyectos Certificado Profesional y tiene una experiencia laboral considerable en el sector financiero. Alex se unió a 'Institucional-Facturación', el grupo de subprácticas que comparte las responsabilidades de entrega de proyectos con Thomas. Así, 'Institucional-Facturación' tiene dos jefes de proyecto. Alex era un administrador de proyectos con experiencia, pero no era un experto en "facturación y pago" en el dominio de las telecomunicaciones.

Cuando pasaron un par de meses, Alex se dio cuenta de que no podía obtener la información correcta sobre el entregable, utilización de recursos, su disponibilidad, plan de proyecto, progreso real y estado del entregable. Sarah, Silton y Jason no compartían una imagen completa de en qué estaban trabajando sus equipos, quién estaba trabajando en qué, cuándo entregarían ciertos productos al cliente. Como Sarah, Silton y Jason informaban directamente a Thomas, no prestaban mucha atención a las solicitudes de Alex. Alex sospechaba firmemente que Thomas estaba impidiendo deliberadamente que su equipo compartiera/transmitiera la información. En opinión de Alex, no recibió suficiente apoyo del equipo, que no lo escuchaba (equipo informando a Thomas).

Si PMO o John Gilton solicitan datos específicos del proyecto, Alex no estaría seguro de las entradas que había proporcionado, mientras que Thomas pudo proporcionar detalles precisos a las mismas solicitudes. Sin embargo, el subgrupo de práctica de Alex y Thomas comenzó a enfrentar problemas de entrega aún más prominentes: entregas retrasadas, mayor tasa de deserción, instancias de incumplimiento de las pautas de la PMO.

Cuando Alex se quejó de estos problemas con John, John le aconsejó que entendiera bien el dominio e indicó que Alex no ha podido abordar el equipo correctamente. Alex estaba en un aprieto, que ni conocía bien la tecnología, el dominio, etc. para discutir, en la reunión ni podía administrar las entregas correctamente.

Seis meses después, prevaleció el mismo problema; a pesar del hecho de que Alex se esforzó por romper los silos. Alex ha llegado a la conclusión de que está en el lugar equivocado y buscaría otro trabajo. Incluso le indicó lo mismo a John.

Los hechos posteriores en la realidad :

¿Qué opinas?
1. ¿Fue correcta la decisión de John de admitir a dos gerentes de proyecto para el grupo de subpráctica de 'Facturación institucional'?
2. Dado que las prácticas de 'facturación institucional' deben simplificarse, ¿qué enfoque alternativo sugeriría?
3. Si estuvieras en el lugar de Alex, ¿qué tan diferente manejarías la situación?