Pregunta: n 1971, la compañía aeroespacial estadounidense Lockheed se encontró en audiencias del Congreso en busca de una garantía federal de $250 millones para asegurar el crédito bancario requerido para completar el programa L-1011 Tri Star. El L-1011 Tri Star Airbus era un avión a reacción comercial de fuselaje ancho con una capacidad de hasta 400 pasajeros, que

n 1971, la compañía aeroespacial estadounidense Lockheed se encontró en audiencias del Congreso en busca de una garantía federal de $250 millones para asegurar el crédito bancario requerido para completar el programa L-1011 Tri Star. El L-1011 Tri Star Airbus era un avión a reacción comercial de fuselaje ancho con una capacidad de hasta 400 pasajeros, que competía con el DC-10 triject y el airbus A-300B. Los portavoces de Lockheed afirmaron que el programa Tri Star era económicamente sólido y que su problema era simplemente una crisis de liquidez causada por algunos contratos militares no relacionados. Oponiéndose a la garantía, otras partes argumentaron que el programa Tri Star había sido económicamente poco sólido y estaba condenado al fracaso financiero desde el principio. El debate sobre la viabilidad del programa se centró en las "ventas de equilibrio" estimadas: la cantidad de aviones que deberían venderse para obtener ingresos totales para cubrir todos los costos acumulados. El CEO de Lockheed, en su testimonio de julio de 1971 ante el Congreso, afirmó que este punto de equilibrio se alcanzaría con ventas entre 195 y 205 aviones. En ese momento, Lockheed había asegurado solo 103 pedidos en firme más 75 opciones de compra, pero testificaron que las ventas eventualmente superarían el punto de equilibrio y que el proyecto se convertiría en "un esfuerzo comercialmente viable". Lockheed también testificó que esperaba capturar el 35%-40% del mercado total del mundo libre de 775 aviones de fuselaje ancho durante la próxima década (270-310 aviones). Esta estimación de mercado se había basado en la suposición optimista de un crecimiento anual del 10% en los viajes aéreos. Con una tasa de crecimiento más realista del 5%, el mercado mundial total habría sido de solo unos 323 aviones. Costos Las fases de preproducción del proyecto Tri Star comenzaron a fines de 1967 y duraron cuatro años después de un retraso de unos seis meses. Varias estimaciones de los costos iniciales de desarrollo oscilaron entre $ 800 millones y $ 1 mil millones. Una aproximación razonable de estas salidas de efectivo sería de $900 millones, ocurriendo de la siguiente manera: Flujo de efectivo "índice" de tiempo de fin de año ($ millones) 1967 t=0 -$100 1968 t=1 -$200 1969 t=2 -$200 1970 t= 3 -$200 1971 t=4 -$200 De acuerdo con el testimonio de Lockheed, la fase de producción se extendería desde finales de 1971 hasta finales de 1977 con alrededor de 210 Tri Stars como producción planificada. A esa tasa de producción, el costo de producción unitario promedio sería de aproximadamente $14 millones por avión. se podría suponer que los costos ocurren en seis incrementos iguales al final de los años 1971 a 1976 (t=4 a t=9). Ingresos En 1968, el precio que se esperaba recibir por el L-1011 Tri Star era de unos 16 millones de dólares por avión. Estos flujos de ingresos se caracterizarían por un desfase de un año con respecto a las salidas de costos de producción; Se podría suponer que se producirían ingresos anuales de $560 millones en seis incrementos iguales al final de los años 1972 a 1977 (t=5 a t=10). Los términos de aumento de la inflación en los contratos garantizaron que cualquier aumento futuro de costos e ingresos basado en la inflación se compensara entre sí casi exactamente, por lo que no proporcionaría un flujo de efectivo neto incremental. Se recibieron depósitos para entregas futuras de clientes de Lockheed. Aproximadamente una cuarta parte del precio del avión se recibió dos años antes. Por ejemplo, para un solo Tri Star entregado a fines de 1972, se recibieron $4 millones del precio a fines de 1970, dejando $12 millones del precio de $16 millones como flujo de efectivo a fines de 1972. Entonces, para los 35 aviones construidos (y presumiblemente, vendidos) en un año, $ 140 millones de los $ 560 millones en ingresos anuales totales en realidad se recibieron como un flujo de caja dos años antes. 2 Esta cifra excluye las asignaciones de costos de preproducción. Es decir, la cifra de costos de $14 millones es totalmente independiente de los $900 millones de costos de preproducción que se muestran en la tabla anterior. Los expertos en tasas de descuento estimaron que el costo de capital aplicable a los flujos de efectivo de Lockheed (antes de Tri Star) estaba en el rango del 9% al 10%. Dado que el proyecto Tri Star era un poco más arriesgado (desde cualquier punto de vista) que la operación típica de Lockheed, la tasa de descuento apropiada era casi con seguridad más alta que eso. Por lo tanto, el 10% era una estimación razonable (aunque posiblemente generosa) de la tasa de descuento adecuada para aplicar a los flujos de efectivo del programa Tri Star. Revisión del punto de equilibrio En un artículo de la revista Time de agosto de 1972, Lockheed (después de recibir garantías de préstamo del gobierno) revisó su volumen de ventas de equilibrio: “[Lockheed] afirma que puede recuperar sus costos de desarrollo [alrededor de $ 960 millones] y comenzar a hacer un obtener ganancias vendiendo 275 Tri Stars”.3 Los analistas de la industria habían predicho esto (en realidad, habían estimado que 300 unidades serían el volumen de equilibrio) incluso antes de las audiencias del Congreso.4 Con base en un efecto de “curva de aprendizaje”, los costos de producción en estos niveles (hasta 300 unidades) promediarían solo alrededor de $12,5 millones por unidad, en lugar de $14 millones como se indicó anteriormente. Si Lockheed hubiera podido producir y vender hasta 500 aviones, esta cifra de costo promedio podría haber sido tan baja como $ 11 millones por avión. Preguntas: 1. En los niveles de producción planificados originalmente (210 unidades), ¿cuál habría sido el valor estimado del programa Tri Star a finales de 1967? 2. Con una producción de "punto de equilibrio" de aproximadamente 300 unidades, ¿Lockheed alcanzó el punto de equilibrio en términos de valor presente neto? 3. ¿Con qué volumen de ventas el programa Tri Star habría alcanzado el verdadero punto de equilibrio económico (a diferencia del contable)? 4. ¿Fue razonable la decisión de continuar con el programa Tri Star? ¿Qué efectos predeciría que tendría la adopción del programa Tri Star en el valor de los accionistas? (nota: el análisis DCF para los números 1 - 3 debe incluir: Tiempo Producción Descuento Año actual Período Inversión Costos Ingresos Suma Factor Valor