Pregunta: Explique por qué sería interesante para un estudiante de cadena de suministro internacional estudiar este análisis de caso. The LEGO Group: Visualización de riesgos en Asia (A) El ejercicio del escenario "¿Qué pasa si no podemos confiar en que la marca LEGO venda los productos por nosotros en Asia?" preguntó Asger Juncher Metais. Era un gerente senior de

Explique por qué sería interesante para un estudiante de cadena de suministro internacional estudiar este análisis de caso.

The LEGO Group: Visualización de riesgos en Asia (A)

El ejercicio del escenario

"¿Qué pasa si no podemos confiar en que la marca LEGO venda los productos por nosotros en Asia?" preguntó Asger Juncher Metais. Era un gerente senior de distribución, invitado a la reunión de escenarios debido a la perspectiva global que podía brindar sobre los problemas de la cadena de suministro. Metais estaba rodeada de altos directivos de diferentes funciones pero con una responsabilidad compartida por el éxito o el fracaso de la nueva estrategia de la empresa, conocida como "Stepping Up in Asia". Uwe Christiansen, un veterano de LEGO de 34 años que supervisó las ventas en 80 países asiáticos y de mercados emergentes, respondió rápidamente: Si los juguetes de construcción se convierten en productos básicos, eso tendrá un impacto desastroso para nosotros. Imagínese a los padres diciendo: "No queremos darles a nuestros hijos ladrillos de marca. Solo queremos comprar ladrillos de colores sin marca en bolsas de plástico". En este escenario, los minoristas tendrán dificultades para vender nuestras cajas y su giro de inventario se reducirá. Entonces nos dirán: “O nos das más margen o te quedas con menos espacio en estantería”. De cualquier manera, nos costará caro. De hecho, sería letal.

Kenneth Fr0lund Christensen, recién nombrado controlador senior de LEGO Asia y Mercados Emergentes, había estado analizando los números durante las últimas dos semanas y entendió lo que significaría la disminución de la rotación de inventario para el Grupo LEGO y los minoristas que vendían sus productos: "Habríamos convertirnos en un productor de bajo costo, para poder dar márgenes más altos a los minoristas. Y para competir, estaríamos bajo presión para bajar los precios a los consumidores. Sería una guerra de precios".

Metais no pudo evitar replicar: "¡Nunca! Tendríamos que salir de esos mercados. No podemos sobrevivir a una guerra de precios". "¿Por qué no?", preguntó Rico Ferrarese, gerente senior de riesgos estratégicos, ex oficial del ejército danés. "Piense en ello como una batalla naval. Tendríamos que intentar hundir a todos los demás o esperar a que se hundan unos a otros. Tendremos que flotar y sobrevivir".

A medida que se calentaba la discusión, el director senior de gestión estratégica de riesgos, Hans Laess0e, que había convocado la reunión, decidió intervenir:

¡Guau! Estamos en peligro de correr por delante de nosotros mismos. Por ahora, todo lo que les pedí que hicieran fue identificar dos parámetros que podrían hacer o deshacer nuestra estrategia en Asia. El futuro es incierto, pero ¿cuáles son los impulsores clave de esa incertidumbre? De hecho, ha discutido un cambio importante en las preferencias de los consumidores y ya se ha centrado en un tema: "La marca es el rey" frente a "Los ladrillos son solo una mercancía". Pero hay varias otras dimensiones a considerar. Otros cambios en las preferencias de consumo, desarrollo del tamaño del mercado, demografía, regulación, tecnologías emergentes. .. . Miralos.

Recogió varias hojas de papel, cada una con un par de tipos opuestos de incertidumbre a los que se enfrentaba la empresa, y continuó:

De cara a cinco o siete años, ¿a qué tipo de entorno nos enfrentaremos en los mercados asiáticos? ¿"Libre comercio" o "mil restricciones"? ¿"Un mundo de tensión" o "un mundo de paz"? ¿"Una agenda verde" o "un debate verde"? Piense en nuestras proyecciones de crecimiento. ¿Qué pasa si resultan ser pesimistas y encontramos que los mercados están creciendo tan rápido que no podemos mantener el ritmo? ¿O deberíamos preocuparnos por una caída imprevista en los mercados asiáticos de juguetes, que hace que todas nuestras proyecciones parezcan demasiado optimistas? Quiero que encuentres un segundo factor de incertidumbre sobre el que deberíamos ser pru·anoides. Con los dos parámetros más relevantes, podemos capturar cuatro escenarios (ver Anexo 1). Hoy queremos enfrentar nuestros miedos futuros y ver si podemos resumirlos en escenarios significativos. Luego, podemos tener un debate saludable sobre una pregunta inquietante que sabe que está en sus mentes: ¿Deberíamos construir una fábrica en un lugar de bajo costo en Asia dentro de los próximos cinco a siete años?

Laess0e esperaba que este grupo de gerentes de ventas, desarrollo de productos, gestión de la cadena de suministro, gestión de calidad, asuntos gubernamentales y control financiero pudieran ponerse de acuerdo sobre dos cuestiones clave que guiarían su ejercicio de planificación de escenarios. ¿Qué temas le importaban más al Grupo LEGO y qué riesgos representaban para el modelo comercial de la empresa y su ambición de crecer en Asia? En particular, ¿debería LEGO Group apartarse de su práctica anterior de fabricar solo en unos pocos sitios en Europa y América del Norte, y construir una fábrica en un lugar de bajo costo en Asia dentro de los próximos cinco a siete años?

Fondo

Los orígenes del Grupo LEGO se remontan a 1932, cuando Ole Kirk Kristiansen, un carpintero y ebanista danés, se pavoneó para hacer juguetes de madera. Dos años más tarde, la empresa adoptó el nombre LEGO, una combinación de las palabras danesas "pierna" y "godt" ("jugar bien"). En 2012, el Grupo fabricaba una amplia gama de juguetes y tableros de ladrillos. juegos, con la mayoría de sus productos todavía en la categoría de juguetes de construcción. Con la misión de "inspirar y desarrollar a los constructores del mañana", el Grupo LEGO era bien conocido por sus temas de juego icónicos, como ciudades, camiones de bomberos, trenes, castillos, vikingos, piratas, dinosaurios y exploración submarina, y tenía temas con licencia de numerosos

franquicias de dibujos animados y películas como Toy Story, Indiana Jones, Star Wars y Harry Potter (ver Anexo 2).

Entre 1993 y 2004, LEGO Group se diversificó en productos y parques temáticos de "estilo de vida familiar", publicaciones y juguetes personalizados. Este último exigió la creación de nuevos elementos especializados con sus propios moldes, métodos de producción e inventario. La cantidad de elementos diferentes se duplicó a 12,9001 y la cantidad de proveedores aumentó a 11,000, casi el doble de la cantidad de proveedores que Boeing necesitaba para construir un avión. ineficiencias en la cadena, dejando a los minoristas frustrados por los desabastecimientos y el lento movimiento del inventario. La sobrediversificación del cromo del Grupo y la "pérdida de confianza en su producto principal" llevaron a una fuerte disminución de las ventas y pérdidas colosales en 2003-2004 (DKK 888 millones y DKK 1.800 millones, respectivamente). La empresa familiar tuvo que ser recapitalizada (recibiendo un préstamo familiar de 800 millones DKK) y J0rgen Vig Knudstorp, el enérgico director de planificación estratégica y ex consultor de gestión de 35 años, fue nombrado director general.

Después de esa experiencia cercana a la muerte, el Grupo LEGO hizo un sorprendente retorno a la rentabilidad. Entre 2004 y 2010, los ingresos crecieron un 139%. El margen de beneficio neto fue el doble que el de los dos principales competidores del Grupo, Mattel y Hasbro, y aumentó por encima del 20 % en 2010, superando a un juguete estancado

mercado.3 Con ventas cercanas a los $3.5 mil millones en 2011, el Grupo LEGO fue el tercer fabricante de juguetes más grande del mundo (ver Anexo 3). Disfrutó de una participación de mercado del 5,6% en el sector mundial de juegos y juguetes tradicionales y una participación de mercado del 60,9% en la categoría mundial de juguetes de construcción, en la que era la empresa líder en la mayoría de los países.4 Con sede en Billund, Dinamarca, la Group tenía subsidiarias en las Américas, Europa, Australia, África y Asia y vendía sus productos en más de 130 países. A finales de 2011 contaba con 9.374 empleados a tiempo completo.5

Construyendo una nueva "arquitectura empresarial"

En retrospectiva, el secreto del asombroso cambio de rumbo de la empresa radica en el diagnóstico claro como el cristal de Knudstorp de un problema triple: exceso de confianza en el poder de venta de la marca LEGO, sobrediversificación y complejidad de la oferta de productos de la empresa, y pérdida de confianza en sus productos principales basados en ladrillos. .

Knudstorp declaró una nueva estrategia, reenfocada en productos y procesos centrales, que se conoció en la jerga de la empresa como "regreso al ladrillo". Se vendieron los parques temáticos. El modelo de un camión de bomberos LEGO de uno de los temas de juego más antiguos se convirtió en el símbolo de la nueva estrategia. Dentro y fuera de la empresa, las piezas de LEGO fueron celebradas por su versatilidad, durabilidad y calidad. La nueva estrategia titulada "Visión compartida" subrayó tres principios fundamentales:6

"Ser los mejores en la creación de valor para nuestros clientes y canales de venta"

"Reenfocarnos en el valor que ofrecemos a nuestros clientes"

"Aumentar la excelencia operativa".

Apegándose al imperativo de "centrarse en el núcleo", Knudstorp se dispuso a "arreglar" las ineficiencias que en la década anterior se habían colado en el amplio espectro de la cadena de producción y suministro del Grupo LEGO, y exigió excelencia en tres áreas principales: producto desarrollo, gestión de relaciones con los clientes y gestión de la cadena de suministro. En la función de desarrollo de productos, el principal desafío fue simplificar los juegos de LEGO y reducir la variedad excesiva de formas y colores de los componentes.7 Promoviendo un enfoque de "asociación" con los consumidores, Knudstorp puso un nuevo énfasis en "escuchar a los niños". y padres" para desarrollar los productos correctos. En la gestión de las relaciones con los clientes, la empresa decidió centrarse en las grandes cadenas minoristas que ganaban cada vez más dominio en el mercado de los juguetes. Finalmente, la función de Gestión de la cadena de suministro global se propuso ofrecer la cadena de valor de producción y distribución más eficiente, que incluía el desarrollo de máquinas de moldeo, moldeado, ensamblaje, empaque y distribución.

Para 2012, estas capacidades se organizaron en funciones centralizadas y se consideraron los componentes básicos de una nueva y poderosa "arquitectura comercial" (consulte el Anexo 4).

Desarrollo de productos

Una de las primeras decisiones del nuevo equipo de gestión fue simplificar la producción y el diseño limitando el número de elementos de ladrillo diferentes en uso en cualquier momento a 7000.8 En 2011, el límite se elevó a 7800 para apoyar el crecimiento de la empresa y facilitar la lanzamiento de un nuevo tema de juego, LEGO Friends, dirigido a niñas de 6 a 12 años, un segmento de mercado completamente nuevo para la empresa. De todos modos, una función de control llamada "Elementos y estándares" monitoreó de cerca el límite (que

fue revisado por la alta dirección cada año), aprobó nuevos elementos y comunicó el valor de una gama de productos simplificada a los desarrolladores. Además, en todas las líneas de productos, dos o tres de cada cuatro ladrillos de cada nuevo juego debían formar parte de otros juegos. En 2012, aproximadamente el 80 % de los elementos se usaron en conjuntos múltiples y dos de cada tres fueron "árboles de hoja perenne" que se usaron en múltiples líneas de productos durante más de un año.9 La tasa objetivo varió levemente entre las líneas de productos: los productos de Star Wars elementos comunes en todo el tema del juego, mientras que otras líneas, como personajes construibles, fueron

por debajo del objetivo del 70%.10 Estas reglas vivían en una curiosa tensión con el implacable impulso de la empresa por innovar. Cada año, hasta el 70 % de las ventas de la empresa se debieron al lanzamiento de nuevos productos. Cuando se le preguntó cómo era posible que tal comunidad forzada no redujera la capacidad de innovación del Grupo LEGO,

al director sénior John KeUey le gustaba elegir algunas cajas de productos LEGO de los estantes que decoraban su oficina: Si tomas un tema de producto como LEGO City aquí, la mayor parte de lo que hay en este producto, la Estación de Bomberos, probablemente también esté en este caja -la Marina -y esta caja -la Guardia Costera. Si tomamos nuestra competencia, nadie más ha descifrado cómo hacerlo. Pueden tener productos geniales, pero tienen muchos componentes únicos en ellos. Es porque tenemos tanto volumen que podemos colocar estos ladrillos, estos 7800 elementos diferentes, en 413 conjuntos diferentes. Fabricamos 36 mil millones de piezas de LEGO cada año. También puede pensar en nosotros como el mayor fabricante de neumáticos del mundo. Producimos más de 300 millones de ruedas en miniatura en 2011. Nuestros competidores tendrían que obtener ese volumen antes de que puedan alcanzar nuestro nivel de similitud. Es una gran ventaja competitiva.

La uniformidad también estuvo en el centro de la estandarización de los procesos operativos clave del desarrollo de productos, como las reuniones de concepto, las reuniones de "venta" con los clientes minoristas y el control mensual del rendimiento del producto. Los gerentes de proyecto tenían que cumplir con un cronograma estándar para la ventana de desarrollo de dos años. Estos procesos operativos entrelazados estandarizados eran la norma en todos los mercados del Grupo LEGO. Se creía que los competidores de la empresa, por el contrario, tenían diferentes procesos para diferentes productos y para diferentes regiones.

El Grupo LEGO se enorgullecía de su capacidad para utilizar la percepción del consumidor en el desarrollo de productos. Como dijo Kelley: "Cualquiera puede obtener información sobre el consumidor, pero muchas personas tienen dificultades para diseccionar esta información y utilizarla en el desarrollo de sus productos".

El personal de marketing realizó una extensa investigación para explorar nuevos conceptos, integrando equipos de investigación con familias durante semanas para comprender cómo vivían y jugaban los niños. La empresa no solo validó productos con familias, sino que también co-comió conceptos con ellas. Por ejemplo, para desarrollar LEGO Friends, los estrategas de ventas y los diseñadores de productos realizaron una extensa investigación y pruebas de prototipos con 3500 niñas en los EE. UU., el Reino Unido, Alemania y Corea. La nueva línea de productos se lanzó en todo el mundo en enero de 2012 y vendió el doble de lo esperado en los primeros seis meses.12

Gestión de la relación con el cliente

Los productos LEGO se vendían a los consumidores a través de una variedad de minoristas: especialistas locales en juguetes, cadenas regionales, minoristas globales y minoristas electrónicos. En los mercados maduros, la compañía también operaba sus propias tiendas de marca, pero incluso en esos mercados, la mayoría de las ventas eran manejadas por "minoristas generales" (ver Anexo 5). Mientras que en la mayoría de los mercados establecidos el Grupo siguió su llamado "modelo de ventas directas", habiendo invertido en una subsidiaria que puso un motor de marketing bien engrasado detrás de los productos, en muchos mercados emergentes la empresa solo abastecía a los distribuidores que abastecían a los minoristas locales con muchos etiquetas.

La satisfacción de los clientes minoristas, medida anualmente por una entidad independiente, era un componente ponderado de los cuadros de mando que determinaban la compensación variable de la alta dirección. 13 En los mercados en los que el Grupo siguió el "modelo de ventas directas", sus equipos de liderazgo tenían el objetivo de minimizar las existencias minoristas de cierre de los clientes. En comparación con los mercados en los que la empresa dependía de los distribuidores, el "modelo de ventas directas" significaba que los gerentes de cuentas clave, los vendedores y los gerentes de la cadena de suministro de la empresa podían acelerar la facturación al trabajar en estrecha colaboración con los minoristas (consulte el Anexo 6a).

El objetivo era entregar los inventarios de LEGO más rápidamente que los productos de la competencia y, al mismo tiempo, mantener un nivel adecuado de inventario de cierre para evitar desabastecimientos. Los gerentes de cuentas clave buscaron promover mejor los productos LEGO dentro de las tiendas mediante la negociación de más espacio en los estantes o exhibiciones de productos de "tienda en una tienda", persuadiendo a los minoristas para que destacaran los productos LEGO en sus catálogos y actividades promocionales, y asegurándose de que los productos correctos estaban en los estantes. Al administrar cuentas clave, los gerentes de LEGO buscaban constantemente oportunidades de mejora en las tiendas. Algunos minoristas, por ejemplo, se mostraron reacios a deshacerse de las existencias de lento movimiento; otros solo consideraron los márgenes del producto e ignoraron las ventas y la rentabilidad general del producto. Tales ineficiencias le dieron al equipo de ventas de LEGO la oportunidad de recomendar soluciones. Ola Tykesson, directora de mercados emergentes, explicó:

Cuantas más cifras compartan con nosotros nuestros clientes minoristas, mejores decisiones podremos tomar juntos. Entonces es una cuestión de construir esta confidencialidad de la información entre nosotros. Y realmente les decimos a nuestros socios minoristas: "OK, ¿cómo podemos optimizar su negocio?" Y ahí es donde somos fuertes. No estamos hablando de vender. Realmente estamos hablando de una verdadera asociación, desarrollando juntos una estrategia común. Podemos sugerirles: "Queremos crear el mejor destino de compras de LEGO en sus tiendas en todo el país. A cambio, les pedimos algunas exhibiciones especiales de Navidad, anuncios en los catálogos, etcétera". Esa podría ser una decisión conjunta tomada a nivel de la sede. Luego, nuestro equipo de ventas hará un seguimiento con los compradores en las tiendas locales e implementará nuestro propio diseño en la tienda, agregará las pantallas, los logotipos, etc. Así que realmente construyes todo este tipo de actividades juntos.

Además, realmente estamos capacitando a los minoristas, diciendo: "No debe mirar el margen. El margen no es importante. No. ¿Debe mirar cuánto ingreso neto generan nuestros productos para usted en su estante? Y luego debe compararlo con el de nuestros competidores Y sabemos que somos fuertes allí: podemos ayudar a los minoristas a tener un buen control de existencias al garantizar entregas rápidas y confiables, de modo que el capital de trabajo que está en sus estantes sea muy limitado. Y luego está girando rápidamente. Muy rápido.

El desarrollo de una "asociación en la que todos ganan" con los minoristas permitió al Grupo obtener un margen más alto que el de sus competidores (consulte el Anexo 6b).

Gestión de la cadena de suministro

Las estrechas relaciones de trabajo del Grupo con los minoristas le permitieron responder a demandas muy específicas. Por ejemplo, Toys "R" Us se centró en una amplia variedad, mientras que Target quería exclusividad.14 Walmart exigía disponibilidad en la tienda; si un producto LEGO específico no estaba disponible en el 92% de las tiendas, Walrnar t castigaba al proveedor eliminando temporalmente el artículo

La función de distribución se ocupaba de la logística y se aseguraba de que las cantidades correctas de los productos correctos llegaran desde la producción hasta los minoristas en el momento correcto. Kelley lo expresó en términos de la propuesta de valor para el cliente de la empresa: "Es posible que no ofrezcamos el mejor margen a nuestros socios minoristas. Damos un margen aceptable, pero luego decimos: 'Vamos a brindarle el mejor inventario de su clase". turnos, alta productividad en los estantes a través de la novedad constante y mantener los productos disponibles".

En EE. UU. y Europa, el Grupo tenía como objetivo una rotación de inventario de productos terminados de 7,5 veces al año. La empresa logró esto al tener sus operaciones cerca de los mercados; tenía instalaciones de moldeo y empaque en Europa y América del Norte y no subcontrataba la producción a Asia. "No tenemos productos de origen asiático per se", explicó Kelley. "Si estamos poniendo presencia u operaciones en Asia, es porque tenemos un mercado en Asia. No lo estamos poniendo allí para reducir costos. Queremos ser más receptivos a nuestros mercados".

Para mantener a los empleados de distribución enfocados, generalmente se rastreaban tres métricas: plazos de entrega, rotación de existencias y confiabilidad de la entrega. El tiempo de entrega rápido (el tiempo que le tomó a la empresa responder a la solicitud de existencias de un minorista) era necesario para rotaciones de inventario altas. La confiabilidad de la entrega también fue crucial; si los minoristas no pudieran predecir las entregas, tendrían que operar con niveles de inventario más altos o cambiar a otros productos.

Cuando el Grupo entró en un nuevo mercado, la distribución se encargó de diseñar una nueva cadena de suministro, teniendo en cuenta si la compañía utilizaba el "modelo de venta directa" o sólo distribuidores en ese país. Una pregunta clave era si la empresa necesitaba establecer un nuevo centro de distribución regional y, de ser así, dónde. A continuación, tenía que determinar los niveles de inventario necesarios tanto para su centro de distribución como para sus distribuidores. Estas decisiones estaban interrelacionadas; siempre que el centro de distribución pudiera proporcionar la entrega justo a tiempo, el Grupo no tenía que exigir a los distribuidores o minoristas que mantuvieran un alto inventario. Sin embargo, operar centros de distribución era más costoso que depender del almacenamiento de terceros, por lo que las decisiones se tomaron región por región. Habiendo construido un centro de distribución de 51.000 metros cuadrados en la República Checa, Grnup centralizó sus cinco instalaciones de distribución en Europa y, además, abrió otros dos centros en EE. UU. para servir a América del Norte. Por el momento, estos centros manejaban clientes en todo el mundo, aunque los tiempos de envío a los mercados asiáticos podían demorar varias semanas y, en ocasiones, incluso dos meses.

Dada su aspiración global, el Grupo tuvo que plantearse si, además de nuevos centros de distribución, necesitaba instalar instalaciones productivas en la proximidad de los nuevos mercados. A pesar de que aproximadamente el 95 % de la producción mundial de juguetes se ubicaba en China, el grupo LEGO había mantenido sus instalaciones de producción en la proximidad de sus principales mercados, Europa (60 % de las ventas del Grupo) y América del Norte (30 % de las ventas). ventas). Sin embargo, para ahorrar costes, la empresa redujo la producción en Dinamarca y Suiza y abrió fábricas en la República Checa y Hungría; y movió el

Planta de Estados Unidos a México. Dado su alto volumen de producción de ladrillos, el Grupo racionalizó el abastecimiento a través de economías de escala y redujo aún más la complejidad de la producción al subcontratar algunos empaques a subcontratistas globales como Sonoco y Greimer.15

Ventajas de la Arquitectura Empresarial

La arquitectura empresarial finamente afinada del Grupo LEGO proporcionó varias ventajas. La primera fue "dedicación tardía". Kelley explicó: "Debido a que tenemos un alto nivel de ladrillos comunes, podemos producir un montón de ladrillos y luego, según lo que quiera el consumidor, podemos poner esos ladrillos en diferentes cajas. Si Star Wars es realmente genial, entonces los ponemos en cajas de Star Wars".

En segundo lugar, al aprovechar la investigación del consumidor y los datos de ventas de los minoristas, el Grupo pudo medir las tendencias de la demanda, esenciales para seguir siendo relevante y nuevo en el mercado de juguetes altamente dinámico, al que muchos ejecutivos de LEGO se refirieron como la "industria de la moda para niños".

En tercer lugar, la gestión de cuentas clave y el intercambio de información con los minoristas permitieron que el equipo de ventas de LEGO ofreciera un servicio diferenciado. Al prometer "las mejores rotaciones de inventario de su clase" y al mismo tiempo garantizar la disponibilidad del producto en los estantes, la empresa mantuvo un buen equilibrio entre la innovación, la gestión del inventario y la productividad en los estantes. Kelley explicó:

Cada año, alrededor del 70% de nuestra facturación proviene de nuevos productos. Sabemos que a los niños les encanta esa novedad. Quieren nuevos productos, eso es lo que les hace a ellos (oa sus padres) comprar cinco productos en su vida en lugar de solo uno. Esto es lo que impulsa la productividad de las estanterías. El hecho de que podamos proporcionar una alta productividad en los estantes con una alta rotación de inventario es realmente único. Los productos salen volando de los estantes, pero los minoristas pueden mantener un inventario bajo. Nuestra competencia puede mantener los estantes llenos en sus minoristas y también traen muchas novedades, ¡pero lo hacen con una tonelada de inventario! Pero no tenemos que hacer eso. Llevamos la invent01y en nuestros componentes, los ladrillos. Y luego empacamos esos ladrillos en una caja u otra.

En el pasado, a menudo surgían tensiones entre los desarrolladores de productos, los gerentes de relaciones con los clientes y los gerentes de la cadena de suministro como resultado de las presiones competitivas y, a menudo, conflictivas que enfrentaban cada uno. Al especificar la arquitectura empresarial como un conjunto de capacidades entrelazadas, la intención de Kelley era que a los gerentes les resultara más fácil discutir las compensaciones en las reuniones interdepartamentales. En particular, hubo una reunión multifuncional mensual en la que 14 gerentes de desarrollo de productos, ventas y administración de la cadena de suministro debatieron desafíos compartidos, como la forma de modificar los patrones de lanzamiento de productos para adaptarse mejor a la arquitectura ibusiness. Kelley descubrió que estas reuniones ayudaron a las funciones a alinear sus actividades y expectativas y a volverse más empáticos con las necesidades de los demás:

Empiezan a entenderse y el muro empieza a desmoronarse. Considere lo que se necesita para que un desarrollador de productos le diga a un gerente de la cadena de suministro: "[ahora sepa el desafío que le estoy poniendo y me siento mal". Pero luego se convierte en un diálogo más constructivo. Porque entonces el tipo de producto dice: "En realidad, tal vez no hagamos más diferenciación, porque exige demasiado de la cadena de suministro, exige demasiado de la gestión de cuentas clave". O, alternativamente, cuando presionan por una mayor diferenciación de productos, todos tenemos que saber exactamente cuánto nos cuesta eso como empresa en términos de gestión de la cadena de suministro y las implicaciones para los clientes.

En general, el objetivo de especificar la arquitectura comercial era permitir que la empresa evitara fallas al sacar a la superficie las compensaciones y las tensiones en forma temprana. Kelley lo comparó con una "brújula" que ayudaría a los gerentes a ver más claramente cómo encajaría o no una oportunidad en las capacidades básicas de la empresa. Dado que el Grupo tenía previsto aumentar su presencia en Asia, pretendía utilizar el modelo de arquitectura empresarial como guía para decidir si la nueva estrategia era compatible con su forma de hacer negocios y, en caso contrario, qué riesgos se planteaban.

Rediseñando la Organización LEGO

Knudstorp heredó una estructura organizativa que había evolucionado orgánicamente a lo largo de la historia del Grupo. Comprendía ocho áreas comerciales principales, tres de ellas organizadas en torno a mercados ("América", "Asia/Pacífico" y "Mercados europeos y comercio de LEGO") y cinco de ellas organizadas en torno a funciones ("Marca minorista", "Cadena de suministro , "Asuntos Corporativos", "Innovación y Marketing" y "Planificación Corporativa"). También se había creado otra área de negocio para gestionar la inversión de la empresa en parques temáticos ("LEGOLAND Parks").16

Con el tiempo, Knudstorp simplificó la estructura en tres áreas comerciales: "Operaciones" (que incluía la cadena de valor de producción desde el moldeado hasta el empaque y la gestión de la cadena de suministro), "Mercados" (que incluía desarrollo de productos, marketing de consumo y gestión de relaciones con clientes minoristas). ) y "Habilitación de negocios" (que incluía funciones corporativas como tesorería, finanzas corporativas y recursos humanos), véase el Anexo 7. Cada área de negocios estaba encabezada por un vicepresidente ejecutivo. Junto al Consejero Delegado, estos cuatro vicepresidentes ejecutivos formaban el equipo de Dirección Corporativa de la firma. En 2011, el equipo de Gestión Corporativa se amplió para abarcar 18 vicepresidentes senior adicionales del siguiente nivel de gestión. También se establecieron cuatro juntas multifuncionales bajo la Gerencia Corporativa para asegurar la coordinación y la rápida toma de decisiones ("Marca e Innovación", "Operaciones", "TI" y "Cumplimiento Corporativo").17

La nueva estructura enfatizaba la centralización. Laessee explicó:

En comparación con otros, LEGO Group se basa en gran medida en el principio de "una marca, una empresa": nuestras decisiones se toman de forma centralizada. Los mercados locales deciden sobre la priorización y la implementación de campañas locales, pero el 90 % de todos los materiales de la campaña y el 100 % El % de todos los productos nuevos se desarrollan mediante el proceso centralizado de desarrollo de productos. Los mercados locales también manejan cuestiones como la gestión de cuentas clave, pero, de nuevo, eso tiene que basarse en nuestra planificación centralizada del negocio del cliente. Tomemos otro ejemplo de la fabricación: las fábricas están entrelazadas como una red de araña. La explicación fácil es que hacemos fluir componentes de cualquier lugar a cualquier lugar. Por lo tanto, la planificación de la fabricación es una función centralizada global, ya que todas las fábricas dependen de las demás para las piezas. Esto nos brinda velocidad operativa, flexibilidad y una alta utilización de la capacidad, al mismo tiempo. el gasto significativo de la autonomía de, digamos, un gerente de fábrica en México.

También se centralizó la planificación anual y la asignación de recursos. Cada octubre, el centro corporativo determinaba objetivos de crecimiento preliminares, en respuesta a los cuales cada vicepresidente senior presentaba solicitudes de recursos, describiendo sus iniciativas planificadas. Luego, el equipo de administración corporativa estableció las prioridades y definió cuáles de estas iniciativas se financiaron con cuánto, lo que conduce al próximo plan financiero. Si bien el plan fue aprobado por la junta directiva en diciembre, el equipo de Gerencia Corporativa revisó y finalizó los objetivos de desempeño para el año en marzo, habiendo ajustado los objetivos preliminares a la luz de los últimos resultados de ventas navideñas. Laess0e explicó:

La razón es la volatilidad. Si las ventas al consumidor en temporada son más altas de lo esperado, los estantes estarán vacíos en enero. Además, si nuestra experiencia navideña nos dice que enfrentamos una presión competitiva relativamente ligera, cumplir con un objetivo establecido en octubre pasado sería pan comido. ¡No queremos eso! Por otro lado, si las ventas en temporada son decepcionantes, los estantes de enero estarán llenos. Agregue a esto una presión competitiva más alta de lo esperado y no hay forma en la Tierra de que podamos cumplir con un objetivo establecido en octubre sin ese conocimiento. Entonces, para asegurarnos de que apuntamos a objetivos realistas pero ambiciosos, los finalizamos en marzo.

Intensificando en Asia

América del Norte y Europa Occidental en conjunto representaron el 72 % de todas las ventas de LEGO en 2011.18 Aunque el Grupo había estado presente en Asia durante tres décadas, había mucho espacio para mejorar su participación de mercado (ver Anexo 8). La investigación de mercado pronosticó que los mercados asiáticos de juguetes crecerían rápidamente en los próximos cinco años, algunos informes especulaban que el mercado de juguetes de Asia-Pacífico superaría a los mercados de Europa occidental y América del Norte para 2014-2015 (ver Anexo 9).

El 1 de enero de 2012, LEGO Group anunció una nueva e importante iniciativa para mejorar la penetración en el mercado asiático cambiando del modelo de distribuidor al "modelo de venta directa" en varias regiones. El Grupo ya operaba una empresa de ventas en Japón, Corea, Singapur y Hong Kong; en el resto de Asia, vendía sus juguetes a distribuidores locales.

El modelo de distribuidor se adaptó bien a la empresa en algunos mercados asiáticos; si el cambio sería o no rentable, o incluso posible, en un mercado particular dependía de al menos tres factores: el tamaño del mercado, la calidad y el desempeño del distribuidor actual de LEGO en ese mercado y el entorno regulatorio en ese mercado. Es decir, ¿Grupo LEGO podría generar ventas superiores a US$ 5 millones, lo que justificaría la inversión? ¿Podría su propio staif pedotm ser mejor que el distribuidor actual? ¿Se le permitió vender sus productos en este mercado?

Se delineó una estrategia de cinco años en tres etapas. En primer lugar, la empresa establecería centros de distribución regionales, operados por empresas de terceros, y acumularía existencias de seguridad regionales para poder acortar los plazos de entrega a los clientes locales. En segundo lugar, el grupo abriría una planta de embalaje en Asia. Por lo tanto, la empresa podría ser más receptiva a la demanda local, mientras lleva menos inventario en sus centros de distribución. Pero los ladrillos aún tendrían que enviarse desde plantas en Europa, y cada envío demoraría entre cuatro y seis semanas. Finalmente, dependiendo del éxito de Stepping Up en Asia, el Grupo LEGO puede considerar construir una fábrica en la región.

Imaginando los desafíos

A medida que continuaba el ejercicio de planificación de escenarios, los gerentes participantes plantearon una variedad de temas a considerar.

Los riesgos de la subcontratación de la producción

El controlador Kenneth Christensen argumentó que había una presión cada vez mayor para generar eficiencias de escala y acortar los plazos de entrega en Asia. Muchos minoristas locales, que operan con bajos niveles de inventario debido a la limitación de bienes raíces, esperaban que LEGO Group hiciera la entrega "justo a tiempo". A su vez, esto requería que la empresa y sus distribuidores crearan inventarios de seguridad. Si bien el Grupo vio la solución en establecer cadenas de suministro locales eficientes, tenía experiencia con los riesgos y problemas de control de calidad de trasladar las operaciones de moldeo a Asia.

El vicepresidente sénior John Hansen, responsable de ingeniería y calidad, recordó que, en 2004, LEGO Group había experimentado con la subcontratación de algunas operaciones de moldeo a Flextronics, un gran proveedor de servicios de fabricación de Singapur,19 solo para trasladar la mayor parte de la producción a

casa tres años después. Había resultado demasiado difícil alinear la demanda estacional e impredecible del Grupo con el modelo comercial estable de Flextronics, que depende de las economías de escala. Como la mitad de las ventas del Grupo LEGO tuvieron lugar en las ]Q semanas antes de Navidad y la demanda de un

cierto tema podía fluctuar entre más o menos 30%,20 las demandas de la empresa parecían insostenibles para Flextronics. Además, el Grupo no estaba satisfecho con la eficacia de las instalaciones subcontratadas: la precisión del inventario y la vida útil de los moldes disminuyeron, mientras que algunas compras

los costos aumentaron.21 La empresa finalmente puso fin al experimento de subcontratación al rescindir el contrato.

La incertidumbre de las proyecciones de demanda y crecimiento del mercado

John Kelley señaló el diagrama de la arquitectura comercial del Grupo LEGO que había dibujado en la pizarra blanca. Como principio, argumentó, la empresa nunca correría el riesgo de no poder hacer frente a la demanda del producto. Para cumplir con los pronósticos de ventas más optimistas en Asia, necesitaría construir una nueva y costosa capacidad de almacenamiento, empaque y, posiblemente, moldeado. Sin embargo, ¿qué pasaría si el mercado asiático se estancara y los productos LEGO no se vendieran tanto como se esperaba? Kelley argumentó a sus colegas que esto sería catastrófico