Pregunta: Estudio de caso de Waltham Motor División de Waltham Motors Cuando Sharon Michaels llegó a su oficina en Waltham Motors División el 4 de junio de 1991, se alegró de encontrar el informe de desempeño mensual de mayo en su escritorio. Su trabajo como controladora de división consistía en analizar los resultados de las operaciones cada mes y preparar un informe

Estudio de caso de Waltham Motor

División de Waltham Motors

Cuando Sharon Michaels llegó a su oficina en Waltham Motors

División el 4 de junio de 1991, se alegró de encontrar el informe de desempeño mensual de mayo en su escritorio. Su trabajo como controladora de división consistía en analizar los resultados de las operaciones cada mes y preparar un informe narrativo sobre las operaciones que debía enviarse a la sede corporativa de Marco Corporation. Waltham Motors era una subsidiaria de propiedad total de Marco. La atmósfera en la división había sido de aprensión durante todo el mes de mayo, y hoy brindaría la oportunidad de averiguar qué tan bien la gerencia de la división había compensado la pérdida reciente de un importante contrato con un cliente.

Waltham Motors fabricaba motores eléctricos de un solo diseño que se vendían a fabricantes de electrodomésticos. Originalmente una empresa familiar, la división fue adquirida a fines de 1990 por Marco Corporation. Se habían realizado pocos cambios en los procedimientos o sistemas operativos de la empresa, ya que la gerencia de Marco había optado por retrasar el cambio de procedimientos y sistemas hasta que pudiera observar qué tan bien funcionaban los que se usaban en Waltham. En abril, Sharon Michaels, que había obtenido una maestría en administración de empresas en 1989, fue transferida de la oficina del controlador de la sede corporativa a Waltham Motors. A fines de mayo se le unió David Marshall, también de Marco, quien sería el nuevo gerente de división.

Debido a la pérdida del contrato, Michaels le había pedido al contador de la planta que reuniera las cifras de mayo lo más rápido posible, pero estaba sorprendida de que estuvieran listas tan pronto. En las oficinas centrales, los resultados mensuales rara vez estaban disponibles hasta varios días después del final de cada mes. A pesar de que el contador de la planta le había prometido a Sharon que podría preparar el informe en un solo día con algunas horas extra, ella se sorprendió de que hubiera podido hacerlo.

La división había preparado un presupuesto para 1991 basado en costos estimados de ventas y producción. Debido a que las ventas no estaban sujetas a fluctuaciones estacionales, el presupuesto mensual era simplemente la mitad del presupuesto anual. No se habían hecho ajustes al presupuesto de mayo cuando se perdió el contrato en abril.

Un vistazo al informe de desempeño confirmó los peores temores de la Sra. Michael. En lugar de una ganancia presupuestada de $91,200, el informe mostró que la división había perdido $7,200 en mayo. Incluso teniendo en cuenta el volumen perdido, esperaba una mejor actuación que la indicada en el informe de rendimiento. El contador de la planta había adjuntado el siguiente memorando al informe:

3 de junio, 23:00

Sharon:

Como prometí, aquí está el informe de rendimiento de mayo. (Le dije que más pequeño es mejor; ¡muéstrele a la sede lo eficiente que es nuestro departamento de contabilidad de planta!) Estoy seguro de que encontrará el resultado final tan decepcionante como yo, pero el rendimiento de la planta realmente se ve bien, y las cuadrillas allí pueden merecer nuestro cumplidos Tenga en cuenta cómo están dentro o por debajo del presupuesto en todos los costos, excepto la supervisión. Sospecho que la variación desfavorable en la supervisión fue causada directamente por el trabajo involucrado en el control de otros costos.

Como trabajé hasta tarde, me tomaré un día libre mañana. Los demás datos que solicitaste son los siguientes:

1. No hubo inventarios iniciales y finales de productos en proceso o terminados.

2. Los costos estándar por unidad utilizados en el presupuesto de este año fueron:

Material directo $ 6 mano de obra directa 16

3. Todavía usamos dos horas por unidad como tiempo de trabajo estándar.

4. Los precios reales de los materiales han sido un 5% inferiores a los esperados.

5. Los costos de mano de obra directa reales han sido de $8.20 por hora debido al aumento en los beneficios médicos otorgados en enero pasado.

Informe de desempeño, mayo de 1991

Variación real del presupuesto

Unidades 18.000 14.000 4.000

Ventas $864,000 $686,000 $178,000 U

Costos variables de fabricación:

Material directo $108,000 $85,400 $22,600 F

Mano de obra directa 288,000 246,000 42,000 F

Mano de obra indirecta 57.600 44.400 13.200 F

Tiempo de inactividad 14 400 14 200 200 F

Tiempo de limpieza 10 800 10 000 800 F

Suministros diversos 5.200 4.000 1.200 F

Costo variable total de fabricación $484 000 $404 000 $80 000 F

Costos variables de compra $28 800 $28 000 $800 F

Costos variables totales $512,800 $432,000 $80,800F

Margen de contribución $351,200 $254,000 $97,200U

Costos de fabricación no variables:

Supervisión $57,600 $58,800 $1,200 U

Renta 20,000 20,000 ----

Depreciación 60.000 60.000 ----

Otros 10.000 10.400 ----

Costos totales de manufactura no variables $148,000 $149,200 $1,200 U

Costos de venta y administrativos 112,000 112,000 ----

Costos totales no variables y programados $260,000 $261,200 $1,200 U

Utilidad (pérdida) de operación 91,200 (7,200) (98,400) U

1. Enumere algunos hechos que hayan ocurrido recientemente en Waltham Motors. 2. Analizar el informe que presentó el contador. ¿Está de acuerdo con sus conclusiones y recomendaciones? 3. ¿Cómo se puede mejorar el proceso de control de costos? 4. Preparar un presupuesto flexible y estimar las variaciones línea por línea. ¿Cómo se compara este resultado con el informe presentado en la pregunta #2? 5. Preparar un análisis de variación integral, es decir, calcular las variaciones de precio y las variaciones de cantidad. 6. ¿Cómo dispone de las variaciones de los costos fijos y variables en los libros de la empresa? 7. ¿De qué manera el informe de la pregunta 5 es útil para mejorar los sistemas de control de costos de la empresa?