Pregunta: WeaveTech: cambio de alto rendimiento Frank Jennings fue contratado como vicepresidente de recursos humanos en WeaveTech en 2010. WeaveTech fue la encarnación moderna de la centenaria compañía de ropa Johnson-Ware. CVX Partners, una firma de capital privado,1 había comprado Johnson-Ware en 2007 y la rebautizó como WeaveTech poco después. Los dos primeros

WeaveTech: cambio de alto rendimiento Frank Jennings fue contratado como vicepresidente de recursos humanos en WeaveTech en 2010. WeaveTech fue la encarnación moderna de la centenaria compañía de ropa Johnson-Ware. CVX Partners, una firma de capital privado,1 había comprado Johnson-Ware en 2007 y la rebautizó como WeaveTech poco después. Los dos primeros años de Jennings en la empresa transcurrieron relativamente sin incidentes, y la mayor parte de su tiempo se dedicó a administrar sus procesos de recursos humanos basados en datos. Durante el año pasado, los altos ejecutivos de CVX habían invitado a Jennings con mayor frecuencia a presentaciones de planificación estratégica, donde Jennings aprendió más sobre el plan para cambiar la base de clientes de WeaveTech. Este plan reorientaría a la empresa lejos de su enfoque en clientes militares (70 %) y de seguridad (30 %) y hacia el mercado de ropa de alto rendimiento.2 (Consulte el Anexo 1 para conocer la declaración de misión de WeaveTech de 2012). cambios inminentes, Jennings se sorprendió por la asignación que recibió el primer jueves de octubre de 2013: el CEO Ron Gilford le informó que el 20% de los gerentes de WeaveTech debían ser eliminados de la nómina de la empresa para enero de 2014. Gilford dijo: “WeaveTech debe cambiar y crecer, y no podemos hacerlo con el conjunto de habilidades de nuestros gerentes actuales. Nos estamos mudando a una nueva liga. Un pasado de alto rendimiento no garantiza un futuro de alto rendimiento”. Gilford le dijo a Jennings que entregara sus recomendaciones el lunes siguiente. Aparentemente, su asignación no era tan secreta como creía Jennings. El viernes, recibió una copia del Resumen del Plan de Cinco Años "confidencial" de Gilford. (Consulte el Anexo 2). El sábado, recibió un correo electrónico con un asunto que decía “Sr. El tipo de recursos humanos lee esto”. El mensaje era una copia del memorando “No despidos” que Jack Davidson, anterior director general de WeaveTech, había escrito en 2005. (Véase el Anexo 3). La mente de Jennings estaba inquieta mientras luchaba por resolver las exigencias que se le planteaban. Era hora de elaborar sus recomendaciones. El lunes no iba a ser fácil. Historia de WeaveTech Las oficinas centrales de Johnson-Ware para WeaveTech estaban ubicadas en las afueras de Gloversville, Nueva York. WeaveTech empleó a 315 gerentes y 1.835 empleados en su sede y en tres plantas dentro de un radio de cien millas de Gloversville. La compañía cultivó intencionalmente un perfil bajo y durante mucho tiempo había adoptado el lema informal "Supervivencia antes que orgullo". . Tendrás que considerar los aspectos importantes de la empresa dentro del caso de estudio al formular la propuesta. Al desarrollar su propuesta, asegúrese de que todos los elementos se alineen con la misión, visión y objetivos de la organización. Asegúrese de respaldar su propuesta con fuentes académicas apropiadas. Para el Hito Tres, desarrollará un programa de relaciones laborales y de empleados. Su programa debe incluir un procedimiento de quejas, un proceso disciplinario y un procedimiento de resolución de conflictos. Considere al personal, la gerencia y la organización durante el desarrollo de su programa. Los recursos que respaldan este hito incluyen el estudio de caso de WeaveTech, Disciplina sin castigo: por fin. Este estudio de caso está disponible como parte de su texto electrónico personalizado y se incluye al final del texto, bajo el título "Estudios de caso de negocios de Harvard". Su presentación debe contener todos los elementos de la Sección III de su producto final, incluidos todos los que se enumeran a continuación. Su instructor calificará su envío utilizando la rúbrica a continuación y le proporcionará comentarios para aplicarlos al proyecto final. Comience analizando WeaveTech utilizando las siguientes preguntas guía para su análisis. Luego, una vez que haya completado su análisis, redacte un plan de relaciones laborales y de empleados que incluya un procedimiento de quejas, un proceso disciplinario y una resolución de conflictos como se describe en los elementos críticos enumerados en A a C debajo de las preguntas guía. 1. ¿Qué tipo de problemas de relaciones con los empleados podría anticipar WeaveTech durante una reducción de la fuerza laboral? 2. ¿Cómo podría afectar la reducción de personal al compromiso y la retención de los empleados? 3. ¿Qué método usaría para implementar una reducción inmediata? 4. ¿Cómo entra en conflicto la reducción de personal con el contrato psicológico que existía anteriormente en WeaveTech? 5. Describa un procedimiento de gestión de quejas que asegure que la gerencia escuche los problemas de los empleados. 6. Describa un programa de capacitación de supervisores sobre resolución de conflictos que sería aplicable a WeaveTech. 7. ¿Qué enfoque de la disciplina de los empleados se debe utilizar en WeaveTech? Específicamente, se deben abordar los siguientes elementos críticos: III. Relaciones laborales y con los empleados: en esta parte de la evaluación, desarrollará un programa de relaciones laborales y con los empleados. A. Crear un procedimiento de quejas que permita que se escuchen los problemas del personal y que también proteja y apoye los derechos de la administración. B. Crear un proceso disciplinario que responda a las situaciones de manera adecuada según las circunstancias y el tipo de infracción. Durante la expansión industrial posterior a la Segunda Guerra Mundial, WeaveTech comenzó a especializarse en ropa para trabajadores de industrias de fabricación pesada y militares. La empresa producía chaquetas, abrigos, overoles, overoles, chalecos, camisas, jeans y ropa resistente al fuego. Minoristas como Sears, Woolworth y JC Penney vendían estos artículos bajo una variedad de marcas. Los civiles (aproximadamente el 75 % de los ingresos) y los militares (25 %) se sintieron atraídos por la experiencia de la empresa en la fabricación de prendas duraderas y de alta calidad. Cambios importantes en la década de 1980 Cuando Jack Davidson, un contraalmirante retirado de la Marina de los EE. UU., se convirtió en director ejecutivo en 1983, el futuro de la empresa privada parecía sombrío. La recesión de 1981-1982 había sido severa. Además, la industria de la confección de EE. UU. había estado en una trayectoria descendente durante dos décadas.3 Davidson había dejado el servicio en busca de un nuevo desafío en el sector privado. Él creía que Johnson-Ware podría capitalizar los recientes aumentos en el gasto militar debido a su experiencia en la fabricación de prendas de vestir. Creó una estrategia de supervivencia de dos frentes. La primera vertiente enfatizaba el diseño impulsado por el valor (es decir, la idea de que el precio correcto no era a menudo el precio más bajo). Sintió que los clientes pagarían un precio “justo” por las prendas confeccionadas para satisfacer demandas específicas de rendimiento. Para alcanzar este objetivo, invirtió tanto en máquinas de alta tecnología como en los sistemas de gestión necesarios para producir prendas con materiales avanzados. La segunda vertiente de su estrategia fue el “dominio de las adquisiciones”. Davidson creía que venderle al Departamento de Defensa de EE. UU. requería una técnica que denominó “proceso correcto/gente correcta, gente correcta/proceso correcto”. Su punto fue que el éxito en las ventas requería tanto el dominio técnico del complejo proceso de adquisición federal como el cultivo de relaciones personales. Veía todas las ventas como “personales” porque involucraba a una persona interactuando con otra persona, cara a cara. Creó la Unidad de Servicios Federales, conocida informalmente como "D-Corps", y se centró en la contratación de veteranos de servicio en toda la empresa. Desde la década de 1990 hasta 2013 Durante las siguientes dos décadas, el desempeño de la empresa varió ampliamente. La década de 1990 fue escasa, ya que las reducciones en el presupuesto de defensa y el enfoque militar en la tecnología redujeron la cantidad de personal militar y, por lo tanto, la cantidad de ropa necesaria. Los ingresos generales se mantuvieron estables porque las prendas más sofisticadas y de alta tecnología de la empresa tenían precios elevados. No obstante, los volúmenes reales de producción estuvieron consistentemente por debajo de la capacidad. CVX Partners compró la firma en 2007 cuando una tercera generación de herederos familiares decidió vender. Como parte del acuerdo de compra, Jack Davidson acordó un plan de retención de ejecutivos de cinco años. El acuerdo de Davidson incluía tres disposiciones: 1) el modelo comercial central permanecería bajo su dirección; 2) la empresa mantendría su compromiso con los principios de gestión de calidad total (TQM) y pago basado en el desempeño; y 3) un acuerdo de pago de incentivos que prometía a Davidson una generosa bonificación por despido si permanecía como director ejecutivo durante el período completo de cinco años. Desde 2008 en adelante, dos eventos cambiaron el panorama una vez más. Primero, la crisis de las hipotecas de alto riesgo casi condujo a un colapso económico mundial. Sin embargo, debido a que había usado la deuda de manera agresiva para financiar sus adquisiciones, CVX Partners cayó en las clasificaciones de la industria para firmas de capital privado. los pedidos en WeaveTech se mantuvieron estables. Para 2012, CVX había descendido 12 lugares en el ranking anual de las 30 principales firmas de capital privado. Esta caída planteó un problema para CVX porque la capacidad de las firmas de capital privado para recaudar capital está estrechamente relacionada con esta clasificación. En segundo lugar, después de que Barack Obama fuera elegido presidente en 2008, comenzó a deshacer el enfoque de política exterior del presidente Bush, que había favorecido la participación militar activa en el extranjero. Aunque el gasto militar anual siguió aumentando, se proyectó que la cantidad de personal militar activo disminuiría en el futuro previsible. Compensación y evaluación del desempeño en WeaveTech Al comienzo de su mandato, Jack Davidson adoptó dos innovaciones gerenciales: administración de calidad total y pago basado en el desempeño. La gestión de calidad total (TQM) se puede describir como un sistema de producción basado en datos y centrado en el cliente que involucra a todos los empleados en la mejora continua. Utiliza la estrategia, los datos y las comunicaciones para integrar la "calidad total" en la cultura y las actividades de la organización. En poco tiempo, Davidson colocó a la empresa al frente de la revolución de la calidad. El pago basado en el desempeño (PBP) es una forma de compensación basada en incentivos en la que las recompensas monetarias están directamente vinculadas a resultados de desempeño medibles. El interés de Davidson en el diseño de salarios fue impulsado por su admiración por su compañero veterano de la marina F. Kenneth Iverson, quien revolucionó la industria siderúrgica estadounidense. Davidson también adoptó las prácticas relacionadas de Iverson: 1) un personal corporativo reducido sin gratificaciones que denotaran un estatus diferencial; 2) liderazgo descentralizado, con la mayoría de las decisiones a nivel de planta; y 3) pago basado en el desempeño en toda la organización. Tomó varios años refinar PBP e integrarlo en la cultura de la empresa. Los empleados de WeaveTech ganaron dos formas de compensación: 1) pago base regular por hora/salario y 2) cheques de bonificación trimestrales basados en el desempeño de la unidad. Aunque los niveles de salario base en WeaveTech eran más bajos que los promedios de la industria, los empleados podían ganar mucho más que sus pares gracias a las bonificaciones. Por ejemplo, la compensación anual promedio por empleado de producción en 2012 fue de $40 020, en comparación con un salario anual promedio de la industria de $25 930. Este énfasis en el desempeño también redujo el ausentismo, que fue solo del 0,2% de los días laborales programados. El vicepresidente de operaciones, en colaboración con el gerente de compensación, elaboró fórmulas para traducir la productividad y la eficiencia en premios de bonificación trimestrales. Las fórmulas, revisadas por los vicepresidentes de finanzas y recursos humanos, fueron la base para todas las determinaciones salariales internas. Los empleados por hora recibieron bonos por cumplir con los objetivos individuales y grupales, y los gerentes senior recibieron bonos por cumplir con los objetivos corporativos. En los últimos años, las bonificaciones de los altos directivos habían disminuido mucho más que las de los empleados por horas. 6-2 Proyecto final Hito tres: Programa de relaciones laborales y con los empleados de WeaveTech Envíe un borrador de su programa de relaciones laborales y con los empleados. Su programa debe incluir un procedimiento de quejas, un proceso disciplinario y un procedimiento de resolución de conflictos. Considere al personal, la gerencia y la organización durante el desarrollo de su programa. Su presentación debe contener todos los elementos de la Sección III de su producto final, incluidos todos los que se enumeran a continuación. Su instructor calificará su envío utilizando la rúbrica a continuación y le proporcionará comentarios para aplicarlos al proyecto final. Comience analizando WeaveTech utilizando las siguientes preguntas guía para su análisis. Luego, una vez que haya completado su análisis, redacte un plan de relaciones laborales y de empleados que incluya un procedimiento de quejas, un proceso disciplinario y una resolución de conflictos como se describe en los elementos críticos enumerados en A a C debajo de las preguntas guía. 1. ¿Qué tipo de problemas de relaciones con los empleados podría anticipar WeaveTech durante una reducción de la fuerza laboral? 2. ¿Cómo podría afectar la reducción de personal al compromiso y la retención de los empleados? 3. ¿Qué método usaría para implementar una reducción inmediata? 4. ¿Cómo entra en conflicto la reducción de personal con el contrato psicológico que existía anteriormente en WeaveTech? 5. Describa un procedimiento de gestión de quejas que asegure que la gerencia escuche los problemas de los empleados. 6. Describa un programa de capacitación de supervisores sobre resolución de conflictos que sería aplicable a WeaveTech. 7. ¿Qué enfoque de la disciplina de los empleados se debe utilizar en WeaveTech? Específicamente, se deben abordar los siguientes elementos críticos: III. Relaciones laborales y con los empleados: en esta parte de la evaluación, desarrollará un programa de relaciones laborales y con los empleados. A. Crear un procedimiento de quejas que permita que se escuchen los problemas del personal y que también proteja y apoye los derechos de la administración. B. Crear un proceso disciplinario que responda a las situaciones de manera adecuada según las circunstancias y el tipo de infracción. C. Crear un procedimiento de resolución de conflictos que proporcione capacitación en resolución de conflictos para el personal de supervisión. Su presentación general debe ser profesionalmente articulada. La "Articulación de la respuesta" no es una sección de su trabajo, sino cuán profesional y claro es usted al articular sus ideas. Esta es el área y la pregunta en la que debe enfocarse mi artículo.