Pregunta: Walmart en línea Wal-Mart es una de las empresas más grandes de Estados Unidos. Definitivamente es el minorista más grande, tanto en términos de número de tiendas (8,970 en todo el mundo en 2011) como en el nivel de ventas ($419 mil millones según el Informe Anual de 2011). Al presionar a los proveedores para que reduzcan costos continuamente, Wal-Mart es

Walmart en línea

Wal-Mart es una de las empresas más grandes de Estados Unidos. Definitivamente es el minorista más grande, tanto en términos de número de tiendas (8,970 en todo el mundo en 2011) como en el nivel de ventas ($419 mil millones según el Informe Anual de 2011). Al presionar a los proveedores para que reduzcan costos continuamente, Wal-Mart es conocido por buscar precios bajos y las tiendas a menudo atraen a clientes interesados únicamente en precios más bajos. Con la expansión de Wal-Mart en las tiendas de abarrotes, la compañía se ha convertido en la tienda de comestibles minorista más grande de Estados Unidos. Incluso en 2002, más de 100 millones de estadounidenses visitan una tienda Wal-Mart en una semana determinada (Press Action 2002). Sin embargo, Wal-Mart ha tenido problemas en el mundo en línea. La empresa ha probado varios enfoques para vender productos físicos y digitales en línea. Desde productos electrónicos hasta alquiler de libros, música y películas, la compañía ha anunciado muchas tiendas en línea diferentes. Wal-Mart ha tenido problemas con la mayoría de sus intentos, mientras que Amazon continúa creciendo y expandiéndose en las ventas de comercio electrónico. Aunque Amazon tiene una fracción de las ventas totales de Wal-Mart, Amazon es sustancialmente mayor en ventas en línea. Lo que plantea la pregunta final de qué está haciendo mal Wal-Mart, o qué debe hacer para obtener una mayor participación en las ventas en línea.

Fondo

Se han escrito muchos artículos y casos de negocios sobre Wal-Mart. La mayoría de los clientes probablemente estén familiarizados con la tienda y los conceptos generales, pero se lleva a cabo una cantidad considerable de trabajo para administrar el gran inventario, los proveedores, los precios, los clientes y los empleados. Wal-Mart ha sido líder en el uso de tecnología de la información para reducir costos. Una gran parte del éxito en la venta minorista es proporcionar los productos correctos en las tiendas al precio correcto, cuando los clientes quieren comprarlos. Para tener éxito, Wal-Mart necesita pronosticar la demanda de cada producto en cada tienda. Cada producto puede tener múltiples variaciones, como el tamaño o el color. Los artículos individuales se identifican comúnmente con un número SKU (unidad de mantenimiento de existencias), que se pronuncia "sesgo". Cualquier tienda Wal-Mart tiene decenas de miles de SKU. Por supuesto, todos estos datos deben ser rastreados por TI. Wal-Mart también puede rastrear compras personales, con base en tarjetas de crédito y débito. Todos los datos de cada tienda se recopilan y envían a los servidores centrales en Bentonville, Arkansas.

En 2002, Wal-Mart se centró principalmente en utilizar su código personalizado de cosecha propia en sus sistemas centralizados (Lundberg 2002). En una entrevista, el CIO Kevin Turner señaló que la clave del éxito de Wal-Mart fue el esfuerzo continuo por mejorar. Sus objetivos para la organización de TI son (1) ejecutar una operación centralizada, (2) usar plataformas comunes y (3) "ser comerciantes primero y tecnólogos después". Sus dos primeras condiciones son importantes para mantener bajos los costos. También facilita la transferencia de personal entre tiendas. Turner señaló que el proceso fue un desafío cuando los sistemas estandarizados se introdujeron por primera vez en las tiendas de otros países. La respuesta fue construir un sistema flexible que aún permitiera a los gerentes locales tomar decisiones descentralizadas pero utilizando datos centralizados. Turner enfatiza la importancia de hacer coincidir la TI con las necesidades del negocio y simplificar todas las tareas. Como un paso en el desarrollo de sistemas, el departamento de TI requiere que los desarrolladores salgan y realicen la función antes de escribir las especificaciones del sistema o diseñar cambios. Por ejemplo, un desarrollador podría pasar un día trabajando en una caja registradora para comprender los requisitos de presión y entrada de datos.

Ya en 2002, Wal-Mart estaba trabajando en RFID. Con un esfuerzo por reducir los costos por chip, el objetivo final era reemplazar los códigos de barras con chips RFID. Incluso el uso de los chips a nivel del almacén facilitaría y aceleraría la identificación y la ruta de los paquetes. Incluso en la tienda, encontrar productos puede ser un problema. Carolyn Walton (sin relación con los 109
fundadora), una analista notó que cuando estaba trabajando en el piso, una vez les tomó tres días encontrar una caja de un spray para el cabello específico en la trastienda, lo que resultó en la pérdida de ventas. Si la caja hubiera sido etiquetada con RFID, se podría haber encontrado en minutos con un escáner de mano.

Turner señaló que Wal-Mart también pasa una cantidad considerable de tiempo en los laboratorios de investigación de sus socios tecnológicos, trabajando con universidades y empresas para ver qué tecnologías serán útiles y cómo podrían modificarse para aplicarlas a los problemas de Wal-Mart.

En 2003, Linda Dillman se convirtió en CIO de Wal-Mart (Sullivan 2004). Uno de sus mayores proyectos fue la introducción de etiquetas RFID, pero el departamento de TI también estaba trabajando en 2500 proyectos de tecnología comercial. Al igual que con la mayoría de los proyectos, la mayor parte del trabajo de RFID se realizó utilizando programadores y software internos, sin subcontratación. A pesar de su gran cantidad de personal y su gran participación, Wal-Mart gasta menos que los minoristas típicos en TI, por debajo del uno por ciento de los ingresos mundiales.

En 2004, un sistema Teeradata de 423 terabytes fue el corazón del sistema utilizado para almacenar y analizar los principales datos de ventas. Los datos se recopilan de las tiendas cada hora, se limpian y se transfieren al almacén de datos. Los gerentes pueden monitorear las ventas en tiempo real y hacer correcciones casi instantáneas en el piso de ventas. En términos de comercio electrónico, la empresa finalmente se pasó al sistema WebSphere de IBM, en gran parte por su escalabilidad.

En 2006, Linda Dillman repitió los puntos principales que impulsan al departamento de TI: (1) los comerciantes primero, (2) sistemas y plataformas comunes y (3) sistemas de información centralizados. Un beneficio secundario del enfoque centralizado es que el almacén de datos (RetailL-ink) se proporciona a los proveedores, quienes también pueden monitorear las ventas en tiempo real para ayudarlos a planificar las corridas de producción. El sistema también les permite rastrear el estado de los barcos a través de los centros de distribución hasta las tiendas minoristas. Proporcionando otro par de ojos y analistas en el seguimiento de ventas y envíos.

Para 2010, Wal-Mart procesaba más de un millón de transacciones de clientes por hora; generando bases de datos que se estima contienen al menos 2,5 petabytes (Economist 2010). Rollin Ford, el CIO en 2010 enfatizó la importancia de procesar y analizar la gran cantidad de datos: "Todos los días me despierto y pregunto '¿cómo puedo hacer fluir mejor los datos, administrar mejor los datos, analizar mejor los datos'" (Economist 2010) .

comercio electrónico

En 2011, Wal-Mart parece haber cambiado parte de su estrategia en línea. Dos gerentes líderes, Raúl Vázquez a cargo del comercio electrónico global en los mercados desarrollados, y Steve Nave, que dirigía Walmart.com con sede en California, abandonaron la empresa (Bustillo 2011). La compañía también anunció que ponía fin a la venta de música descargada (un paso que también habían dado años antes). Parte de la reestructuración parece transferir la responsabilidad del comercio electrónico a los gerentes de las naciones individuales. Los gerentes regionales fueron designados para estar a cargo de las naciones dentro de sectores específicos, como América Latina, Asia y Europa.

Aunque Wal-Mart no informa las ventas de la división de comercio electrónico, Internet Retailer estima que en los EE. UU. y Canadá, Wal-Mart genera alrededor de $ 4 mil millones en ventas, lo que lo convierte en el sexto más grande, detrás no solo de Amazon, sino también de Staples y Office. Depósito (Bustillo 2011). Curiosamente, Wal-Mart, a través de ASDA, ofrece compras de comestibles en línea en Gran Bretaña. 110

vudu

Wal-Mart compró Vudu en 2010 por 100 millones de dólares; un sitio en línea que ofrece alquileres y compras de descargas digitales de películas de Hollywood. En un año, el sitio se había convertido en el tercer sitio de streaming más popular en la Web. Sin embargo, los dos grandes (iTunes con un 65,8 por ciento y Microsoft Zune Video con un 16,2 por ciento) dominan la cuota de mercado del 5,3 por ciento de Vudu. Por otro lado, Wal-Mart dejó de descargar música en 2011 debido a su bajo rendimiento. Edward Lichty, gerente general de Vudu, señaló que "ofrecer películas de estreno a la carta está funcionando muy bien en este momento y se ha triplicado en lo que va del año" [Bustillo y Talley 2011]. Los propietarios de tabletas (incluido el iPad) pueden descargar películas a través de una interfaz de navegador, lo que significa que Vudu no tiene que pagar la comisión del 30 por ciento de Apple. Vudu también tiene acuerdos vigentes con la mayoría de los principales estudios, incluidos los derechos para transmitir y vender películas de alta definición. Sin embargo, no está claro cómo Vudu se conecta con las ventas de Wal-Mart, o si los clientes saben que Vudu es propiedad de Wal-Mart.

Amazon y los impuestos sobre las ventas

Bajo la presión de los minoristas locales, presumiblemente incluyendo a Wal-Mart, los gobiernos estatales están tratando de promulgar leyes que afectan directamente a Amazon. En particular, Amazon ha evitado durante mucho tiempo recaudar impuestos estatales sobre las ventas argumentando que la empresa no tiene presencia física en la mayoría de los estados. Sin embargo, en un intento de atraer más ventas a su sitio, hace varios años, Amazon estableció un programa de “afiliados” en el que cualquier persona con un sitio web podía establecer un enlace para dirigir a los clientes potenciales a Amazon. Luego, los socios recolectaron un pequeño porcentaje de los ingresos por ventas. Varios estados reescribieron sus leyes fiscales para definir estas "asociaciones" como la creación de un "nexo" físico que abrió la puerta a gravar todas las ventas de Amazon. En respuesta, Amazon abandonó el programa en varios estados, impugnó la ley directamente en Nueva York y luego ofreció un compromiso en California [ The Wall Street Journal 9/11/2011]. El compromiso, firmado en septiembre de 2011, retrasa la recaudación de impuestos de Amazon durante un año y permite que Amazon ejecute su programa de afiliados en California. En un momento, Amazon sugirió que también construiría un nuevo centro de distribución para generar empleos en California, pero no está claro si esa disposición sobrevivió a las negociaciones. En general, las tiendas minoristas y las legislaturas están tratando de "nivelar el campo de juego" para que todas las compras estén sujetas a los impuestos estatales sobre las ventas. Técnicamente, las leyes estatales están escritas de modo que los ciudadanos de un estado que compran artículos de vendedores fuera del estado deben pagar los "impuestos sobre el uso", incluso cuando el vendedor no los cobra. Los formularios de impuestos estatales tienen una línea de entrada para enumerar las compras y el impuesto adeudado. Solo unas pocas personas pagan voluntariamente este impuesto. Los estados continúan ampliando las definiciones para obligar a las empresas de fuera del estado a recaudar impuestos, pero han perdido todos los casos judiciales en la Corte Suprema de EE. UU. porque la Constitución de EE. UU. prohíbe que los estados interfieran con el comercio interestatal.

Amazonas y objetivo

Durante varios años, Target, un competidor directo de Wal-Mart, confió en Amazon para manejar sus ventas por Internet. El sitio web de Amazon mostró los productos y procesó los pagos. En la mayoría de los casos, Amazon también se encargaba de las operaciones de almacenamiento, enviaba los productos y se ocupaba del servicio al cliente. Básicamente, Target subcontrató todas las operaciones web a Amazon. Después de dos años de desarrollo, en 2011, Target lanzó su propio sitio web. En ese momento, Target dejará de vender artículos en el sitio de Amazon. En 2010, Target tuvo $1.33 mil millones en ventas en los EE. UU., lo que lo convierte en el 23° minorista en línea más grande. [Zimmerman y Talley 2011].

Target dijo que el nuevo sitio web se asemejará más a la experiencia en la tienda y que podrá ofrecer una mayor variedad de productos, con hasta 800,000 productos con envío gratuito (probablemente para recoger en una tienda local).

Datos de ventas de Wal-Mart

En 2011, Wal-Mart sacudió el mundo del marketing al declarar que los datos de ventas de sus tiendas eran un activo estratégico y que la empresa ya no proporcionaría acceso a los datos a terceros. Una década más tarde, en julio de 2011, Wal-Mart acordó proporcionar acceso a sus datos de ventas a Nielsen, la empresa de investigación de mercado. Mientras tanto, el clima de ventas había cambiado, de los altos aumentos de principios de la década de 2000 a ocho trimestres consecutivos de ventas decrecientes en 2010 de tiendas abiertas al menos un año. Cindy Davis, recién nombrada vicepresidenta ejecutiva de Wal-Mart para información global sobre clientes, señaló que “Planeamos compartir nuestra información de puntos de venta para ayudarnos a identificar antes las oportunidades de crecimiento de categoría y colaborar con nuestros socios fabricantes para desarrollar soluciones más impactantes para los clientes. programas impulsados que avanzan” [Zimmerman y Lamar 2011].

Preguntas del caso:

1. Explique en detalle cuáles son los principales desafíos comerciales de Walmart.

Los principales desafíos comerciales de Walmart son su comercio electrónico y el seguimiento de sus inventarios. La tienda ha intentado varias veces

2. Explique cómo utiliza Walmart actualmente IS/IT para mejorar las ventas y administrar su negocio y relaciónelo con lo que aprendió en este curso.

3. Determinar una estrategia MIS para que Wal-Mart solo mejore las ventas en línea. Comience discutiendo por qué cree que sus ventas son bajas y su estrategia no está funcionando y qué deberían hacer e implementar para mejorarla. Sea muy específico y muy detallado en su estrategia y en lo que haría si fuera el CIO de Walmart.

4. Según usted, e ilustrado por su conocimiento de la clase MIS, ¿qué hace que la venta en línea sea exitosa? Proporcione ejemplos del mercado y explique en detalle por qué empresas como Amazon tienen éxito, según usted, en el uso de SI y TI.