Pregunta: Voy a publicar la pregunta que tengo y luego publicaré el estudio de caso. PREGUNTA : Diagrame la cadena de suministro de DEP/GARD. Su diagrama debe incluir al cliente de GARD y al proveedor de DEP. ESTUDIO DE CASO: Logística integrada para DEP/GARD

Voy a publicar la pregunta que tengo y luego publicaré el estudio de caso.

PREGUNTA : Diagrame la cadena de suministro de DEP/GARD. Su diagrama debe incluir al cliente de GARD y al proveedor de DEP.

ESTUDIO DE CASO: Logística integrada para DEP/GARD

Steve Clinton

Tom Lippet, representante de ventas de DuPont Engineering Polymers (DEP), se sintió incómodo mientras conducía hacia su cita en Gard Automotive Manufacturing (GARD). En el pasado, los acuerdos de venta con GARD se desarrollaban sin contratiempos. A menudo ni siquiera se invitaba a los competidores a ofertar por el negocio GARD. Mike O'Leary, agente de compras de GARD, afirmó que eso se debía a que ningún competidor podía igualar la calidad del producto de DEP.

Pero esta negociación de contrato fue diferente. Varias semanas antes de que comenzaran las conversaciones para renovar el contrato, O'Leary había anunciado su plan de retirarse en 6 meses. La dirección del GARD rápidamente promovió a Richard Binish como sucesor de O'Leary. Aunque Binish había estado relativamente tranquilo en las dos reuniones anteriores, Lippet intuyó que las cosas no serían como de costumbre con Binish. Si bien la decisión del contrato dependió en última instancia de la recomendación de O'Leary, Lippet sintió que Binish podría plantear un problema.

Binish, de 35 años, había trabajado para una empresa Fortune 500 después de completar su licenciatura en gestión de operaciones. Mientras trabajaba en la empresa Fortune 500, Binish se había involucrado ampliamente con JIT y programas de calidad. Había regresado a la escuela y obtuvo un MBA con especialización en compras y logística. Ansioso por dejar su huella, Binish había rechazado ofertas para regresar a grandes corporaciones y en cambio aceptó la oferta de GARD en gestión de inventario.

GARD, un fabricante de equipos originales (OEM) para productores de automóviles y minoristas de posventa de EE. UU., fabrica una amplia variedad de productos de plástico para automóviles y camionetas livianas. Ejemplos de productos GARD son tableros de instrumentos, manijas de puertas y ventanas y perillas de control variadas. Cuando Binish comenzó a trabajar con la gestión de inventarios de GARD, aplicó la regla 80/20, ilustrando a la dirección que el 80 por ciento del negocio de GARD estaba relacionado con el 20 por ciento de su línea de productos. Durante los siguientes 3 años, a medida que expiraban los contratos con clientes y proveedores, Binish recortó la línea de productos de GARD. La gerencia de GARD quedó impresionada con el impacto positivo en las ganancias de GARD al descartarse contratos y productos no rentables. Una línea de productos recortadores compuesta principalmente por productos de movimiento más rápido también resultó en una mayor velocidad de inventario.

Entonces, cuando O'Leary anunció sus planes de jubilación, la gerencia inmediatamente le ofreció el puesto a Binish. Después de tomarse unos días para revisar las prácticas de compras de GARD, Binish sintió que podía generar un impacto. Aceptó la oferta de la dirección. Mientras aprendía cómo moverse en el departamento de compras, Binish intentó permanecer en un segundo plano, pero pronto se encontró cuestionando muchas de las prácticas de O'Leary. En particular, desdeñaba los frecuentes “almuerzos de negocios” de O'Leary con antiguos asociados de proveedores de GARD. A pesar de estos sentimientos, Binish hizo un esfuerzo por no criticar abiertamente a O'Leary. Sin embargo, estos esfuerzos no le impidieron hacer cada vez más preguntas sobre el proceso de compras de GARD.

O'Leary, por su parte, consideró que su estilo había servido bien al GARD. Los precios se mantuvieron bajos y la calidad en general estuvo dentro de los parámetros establecidos. Aunque O'Leary normalmente mantenía una amplia red de proveedores, los materiales críticos procedían de un número limitado de ellos. En esos casos, las ofertas de contratos eran un ritual y se conocía al ganador con mucha antelación.

El DEP fue uno de esos ganadores. Sus polímeros fueron una materia prima fundamental en el proceso de fabricación de GARD. Cuando O'Leary comenzó a abastecerse de DEP hace casi 15 años, no había duda de que los polímeros DEP eran los mejores del mercado. Los gerentes de producción de GARD rara vez se quejaron de los problemas de producción causados por polímeros de calidad inferior. O'Leary razonó que cuantas menos quejas tenga el fabricante, mejor.

"¡Hola Tom! ¡Venga! Que bueno verte. Recuerdas a Richard Binish, ¿no? El ánimo de Lippet se animó con el alegre saludo de O'Leary.

"¡Absolutamente! ¿Cómo estás, Ricardo? ¿Estás saliendo un poco de la sombra del viejo caballo ahora?

Binish sonrió cortésmente y asintió afirmativamente. Las bromas ligeras continuaron mientras los tres avanzaban por el pasillo hacia una pequeña sala de conferencias.

“¡Bueno, buenas noticias, Tom! ¡DEP tiene el contrato otra vez! O'Leary hizo una pausa y luego continuó: “Pero habrá una ligera modificación. En lugar del contrato tradicional de 2 años, solo ofreceremos un contrato de 1 año. Nada personal, sólo que la dirección considera justo para Richard que estos últimos contratos que negocié se limiten a un año. ¡De esa manera no se verá atrapado en ningún trato que pueda hacerle quedar mal! O'Leary soltó una carcajada ante su último comentario.

“Ciertamente no es un reflejo del DEP”, intervino Richard. “Simplemente me da la oportunidad de evaluar a los proveedores el próximo año sin estar atado a un contrato a largo plazo. Si mi evaluación coincide con lo que el Sr. O'Leary me ha dicho sobre el DEP, no veo ninguna razón para que nuestra exitosa relación no continúe”.

"Completamente comprensible", respondió Tom mientras su mente reflexionaba sobre el significado de la evaluación de Binish. "Estoy seguro de que encontrará el servicio y el producto de DEP tan buenos como Mike le ha dicho".

Después de la reunión, O'Leary invitó a Lippet a tomar una taza de café con él en el comedor del GARD. Binish se excusó diciendo que tenía otros asuntos que atender.

Mientras disfrutaban de su café, O'Leary suspiró. “Verás que se avecinan algunos cambios, Tom. Lo mejor que pude hacer fue conseguirte un año.

"No estoy seguro de entender. Hasta donde yo sé, GARD nunca ha tenido un problema importante con los productos de DEP”.

“No lo hemos hecho”, respondió O'Leary. “Al menos no según las directrices que acordé con la dirección. Pero habrá algunos cambios el próximo año”.

"¿Como?"

“Bueno, ¿recuerdas cuando comencé a comprarle al DEP? Ustedes eran los líderes, no hay duda al respecto. Ahora sabía que otros proveedores habían ascendido desde entonces, pero pensé: ¡Oye, si no está roto, no lo arregles! Mientras el precio de DEP estuviera en línea, sabía que no tendría ningún problema con la fabricación. Menos dolores de cabeza para mí. Ahora resulta que Binish tiene otras ideas sobre compras. Puedo decirles con certeza que ha tomado muestras de varios lotes de materia prima de DEP. También invitó a otros proveedores potenciales a enviar muestras. En resumen, no hay mucha diferencia entre DEP y la competencia en términos de producto”.

"Todavía no entiendo claramente el problema, Mike".

“En términos de Binish, el producto se convierte simplemente en un 'criterio de calificación'. Si el producto de todos es comparable, especialmente en algo como materia prima de polímeros, ¿cómo se distingue? Binish afirma que las empresas tendrán que demostrar algo llamado 'criterios de obtención de pedidos' para conseguir nuestro negocio en el futuro”.

“Todavía no veo ningún problema. Tenemos nuestras revisiones con GARD todos los años. Nuestro desempeño en el servicio siempre ha sido considerado aceptable”.

"Verdadero. Pero aceptable según mis pautas. Déjame lanzarte un número. En promedio, GARD programa la entrega 10 días después de la fecha del pedido. Cuento la entrega a tiempo como más o menos 2 días desde la fecha de entrega programada. Esa es una ventana de servicio de 5 días. El umbral mínimo de servicio de GARD dentro de este período de 5 días es del 95 por ciento. El DEP tuvo un récord del 96,2 por ciento el año pasado usando mi ventana. ¿Sabes de qué está hablando Binish?

“¿Probablemente 3?”

"Exactamente. ¿Y sabe cuál es el rendimiento del DEP si utilizamos una ventana de servicio de 3 días?

"No, Mike, realmente no lo hago".

“Bueno, Tom. Lamento decirte que es 89,7 por ciento. Peor aún, con Binish no sólo la ventana disminuirá sino que también el nivel del umbral aumentará hasta el 96 por ciento. Y eso será sólo durante los primeros 3 años después de que me jubile. Después de eso, Binish apunta a la entrega en el día exacto solo con una capacidad de servicio del 96,5 por ciento. En este momento, usando el día exacto, el DEP solo tiene un 80 por ciento fijo. Ni siquiera estás cerca de estar en el juego”.

"¿Entonces tenemos un contrato de un año esencialmente para demostrar que podemos ofrecer tanto servicio como producto?"

"Ahora entiendes el problema".

La producción de retroalimentación de polímeros requiere una mezcla de compuestos químicos. El proceso de fabricación de DEP depende en gran medida de seis compuestos principales (A–F). La política de adquisiciones actual del DEP es obtener cada uno de estos compuestos de tres fuentes determinadas mediante un proceso de licitación anual. Normalmente, la empresa con el precio más bajo se considera la mejor oferta. La oferta más alta recibe el 60 por ciento del negocio de DEP, mientras que las otras dos empresas reciben el 25 y el 15 por ciento, respectivamente. La gerencia considera que esta política protege al DEP de la escasez de materiales y aumentos de precios irrazonables. La Tabla 1 indica los proveedores compuestos actuales y sus estadísticas de desempeño (porcentaje de negocios, tiempo de entrega desde la fecha del pedido, tasa de cumplimiento).

Actualmente, el DEP utiliza los siguientes criterios de rendimiento:

1. Entrega de A: A tiempo, considerado 4 días desde la fecha del pedido ± 2 días.

2. Entrega de B: Puntualidad considerada 4 días desde la fecha del pedido ± 2 días.

3. Entrega de C: Puntualidad considerada 4 días desde la fecha del pedido ± 2 días.

4. Entrega de D: Puntualidad considerada 5 días desde la fecha del pedido ± 2 días.

5. Entrega de E: Puntualidad considerada 6 días desde la fecha del pedido ± 2 días.

6. Entrega de F: Puntualidad considerada 6 días desde la fecha del pedido ± 2 días.

7. La tasa de llenado mínima aceptable en todos los compuestos es del 92 por ciento.

La fabricación de materias primas poliméricas está altamente estandarizada. DEP ha invertido continuamente en equipos de fabricación tecnológicamente avanzados. Como resultado, DEP puede cambiar rápidamente los procesos para fabricar diferentes polímeros.

Para evitar la escasez de material y así maximizar la producción, el DEP normalmente mantiene un suministro de cada compuesto para 7 días. Un intento anterior de fabricación JIT fue abandonado después de que DEP experimentara escasez de materiales y paradas de producción. Por ello, el departamento de fabricación se opone a cualquier reimplementación de conceptos de tipo JIT.

El departamento de fabricación está vinculado electrónicamente con los departamentos de adquisiciones y marketing/ventas. Marketing/ventas recibe los pedidos de los clientes por teléfono o fax. Luego los pedidos se ingresan en el sistema de información. Esto permite a la fabricación monitorear los envíos de materiales entrantes, así como programar las corridas de producción. Bajo este sistema, la mayoría de los pedidos de los clientes se producen dentro de los 6 a 8 días posteriores al pedido.

Después de la producción, los pedidos se envían inmediatamente a un almacén situado a poca distancia de DEP. En el almacén, el personal de envío verifica los tickets de fabricación, relaciona el ticket de fabricación con la orden de compra y prepara los documentos de envío. Una vez que se completan los documentos de envío, el pedido se prepara para el envío (por ejemplo, paletizado, envuelto en plástico retráctil, etc.) y se etiqueta. Una vez que se etiqueta un envío, se programa la entrega. Normalmente transcurren de tres a seis días desde que un pedido sale de fabricación hasta que se envía desde el almacén.

La distribución del mercado se divide entre la flota de camiones privados del DEP y los transportistas comunes. La mayoría de los clientes de DEP se encuentran dentro de un radio de 200 millas. Los camiones DEP atienden a estos clientes a través de rutas de entrega dos veces por semana. Los clientes más allá de esta zona de entrega reciben servicio a través de transportistas comunes; El tiempo de entrega varía según la ubicación y la distancia, pero rara vez excede los 6 días desde el momento del envío.