Pregunta: Usted es un consultor de gestión que se especializa en el cambio organizacional planificado. El Consejo de Administración de EPLUS le ha pedido que analice los problemas de la empresa y haga recomendaciones para un programa de cambio. Ha recopilado información y realizado algunas entrevistas con el personal. EPLUS es una de las empresas de ingeniería civil

Usted es un consultor de gestión que se especializa en el cambio organizacional planificado. El Consejo de Administración de EPLUS le ha pedido que analice los problemas de la empresa y haga recomendaciones para un programa de cambio. Ha recopilado información y realizado algunas entrevistas con el personal.

EPLUS es una de las empresas de ingeniería civil más exitosas de Singapur. La empresa ha existido durante muchos años y ha obtenido muchos elogios industriales por su garantía de calidad constante y su historial de "Cero accidentes". La compañía ha estado involucrada en muchas obras de proyectos públicos, muchas de las cuales se han convertido en íconos destacados en Singapur, como el puente Benjamin Shears y Henderson Wave, solo por nombrar algunos. A pesar de sus muchos logros impresionantes, EPLUS es una organización muy afinada y el enfoque de la empresa siempre ha estado en la gestión de proyectos, con muy poca atención puesta en la gestión de recursos humanos. Con alrededor de 500 empleados, muchos de los cuales son ingenieros calificados, tiene un pequeño departamento de recursos humanos y los recursos asignados a la gestión de recursos humanos son casi absurdos. El personal que más trabaja es el que participa en el proceso de licitación porque el éxito de EPLUS depende completamente de la capacidad de la empresa para obtener nuevos contratos. A medida que el mercado se vuelve más competitivo y los costos de los proyectos aumentan, los rendimientos de cada proyecto se han vuelto cada vez más bajos. La responsabilidad ahora recae en las personas del equipo de licitación para garantizar que la empresa presente con éxito las ofertas de proyectos de alto rendimiento.

En el pasado, todos en la empresa se apoyaban mutuamente para hacer frente a la presión, pero últimamente, todos parecen estar luchando. Esto se puede ver en las acaloradas discusiones más regulares entre los altos directivos sobre lo que habrían sido asuntos triviales en el pasado. Los que siempre se llevan la peor parte de todo esto son los subalternos que se ven atrapados en el “fuego cruzado” entre diferentes directores de proyectos. Últimamente, la falta de licitación de la empresa para ciertos proyectos ha exacerbado el problema. La compañía también ha estado cerca de perder algunos plazos de licitación importantes. Ha habido muchos comentarios y descontento por parte de las empresas que adjudicaron las licitaciones, destacando muchos errores e inconsistencias importantes. En una oferta reciente, la empresa proporcionó dos precios de oferta diferentes; esto nunca había sucedido antes. Ahora, la empresa tiene solo tres grandes contratos que están a punto de completarse y sin nuevos contratos, el futuro de la empresa parece sombrío e incierto. Por el momento, la empresa solo depende de algunos contratos de mantenimiento a largo plazo para proporcionar la mayor parte de su flujo de caja. Bajo presión, los gerentes a menudo han intercambiado amargas recriminaciones y el único departamento que, naturalmente, recibirá la mayor parte de la culpa por su ineficiencia es el Equipo de Licitaciones.

Alan Yee, un gerente sénior muy respetado en EPLUS, actualmente dirige el equipo de licitación. Últimamente se ha hecho evidente que está muy descontento con lo que está pasando. Después de pasar 20 años en la empresa, siente que es hora de seguir adelante y unirse a otra empresa donde se aprecie su experiencia y habilidades. A menos que las cosas empiecen a cambiar en EPLUS, parece ser inquebrantable en su intención de dejar la empresa.

Esta noticia llegó a la alta dirección y el director de operaciones de la empresa, Samuel Teo, invitó a Alan a conversar, con la esperanza de convencer a Alan de que se quedara en la empresa. En la reunión, Alan fue honesto y no se contuvo en expresar sus frustraciones. Afirmó que la motivación del personal de la empresa es baja en todo momento y que algunos de los gerentes de proyecto deberían ser sancionados o despedidos. Durante la conversación, se plantearon los siguientes puntos para una acción inmediata:

• No existe una gestión adecuada del desempeño en la empresa, y muchos de los gerentes de proyecto deciden sobre los estándares de desempeño que difieren entre los diferentes proyectos.

• Hay demasiado personal ocasional empleado y no se proporciona la formación adecuada. Para reducir costos, la empresa contrató muchos pasantes por proyecto, muchos de los cuales requieren una estrecha supervisión. Esto lleva mucho tiempo y distrae a las personas de sus responsabilidades principales.

• El presupuesto de capacitación se ha recortado significativamente y el personal solo recibe capacitación para cumplir con los requisitos mínimos estipulados por la ley. Los programas de desarrollo del personal son prácticamente inexistentes.

• El nombramiento de los Project Managers era casual y dependía principalmente de quién estaba libre en ese momento. Como no existen criterios de selección adecuados, los gerentes de proyecto "seleccionaron" con quién creen que pueden trabajar sin prestar mucha atención a la idoneidad del personal para trabajar en un proyecto en particular. Esto ha resultado en que muchos miembros del personal que no fueron elegidos se sientan marginados y nunca se les haya dado la oportunidad de sobresalir en proyectos más grandes y destacados.

• No se asignan suficientes recursos, especialmente para grandes proyectos.

• Hay una necesidad urgente de revisar el sistema de recompensas. Tradicionalmente, la empresa se ha centrado en gran medida en la remuneración basada en el rendimiento, que era principalmente transaccional y dependía de la finalización satisfactoria del proyecto. Si bien esta fue una buena manera de motivar al personal para que se desempeñe bien, también significa que aquellos que son 'elegidos' para participar en un gran proyecto obtendrán más y esto es desalentador para el resto.

• El flujo de comunicación e información en la organización es lento y descuidado. No hubo una consulta adecuada.

Alan no tuvo reservas al expresar su descontento con la gerencia y la forma en que se administra la empresa. Afirmó que desde que se implementaron recientemente las medidas de reducción de costos, se ha desarrollado una cultura de 'ellos y nosotros'. El personal de nivel inferior siente que no se les da la oportunidad de brindar retroalimentación a la gerencia o temen ser castigados por ser inconformistas. Los días en los que el personal podía tener una comunicación abierta se han ido.

Samuel agradeció a Alan por su franca opinión y le aseguró que analizaría sus inquietudes con urgencia. Dos meses después de la reunión, el gobierno convocó a licitación para construir una nueva carretera que conecte la ciudad y la futura Terminal 5 del aeropuerto de Changi. Samuel anunció que la empresa licitaría por el proyecto. Dado que se trataba de un proyecto importante y una oportunidad "final" para que la empresa hiciera las cosas bien, esperaba que todos en la empresa trabajaran duro para garantizar el éxito de la licitación.

Alan le escribió a Samuel para dar seguimiento a su discusión. Samuel dio una respuesta estándar de que estaba ocupado, pero prometió que investigaría el asunto. Dos semanas después, Alan envió otro correo electrónico a Samuel y, para su sorpresa, recibió una respuesta automática de fuera de la oficina. Samuel estaba de licencia y no volvería a la oficina hasta 3 semanas después. Alan decidió que esta era la gota que colmó el vaso y presentó su renuncia. Algunos miembros del personal de su equipo hicieron lo mismo.

El director general desconocía la reunión entre Samuel y Alan y, por lo tanto, la renuncia de Alan lo sorprendió, especialmente en un momento en que la empresa estaba cerca de presentar la licitación al gobierno para el megaproyecto. Cuando se contactó a Samuel, él también se sorprendió porque pensó que le había asegurado a Alan que investigaría los asuntos que había planteado.

A esto, Alan simplemente dijo: "¡Ya es suficiente!"

Debe analizar la situación descrita en el
estudio de caso usando la teoría relevante y haciendo referencia a
estudios empíricos en revistas académicas y
artículos de fuentes profesionales.

Debe incluir cuestiones tales como las razones
para el cambio, las limitaciones organizativas, la
enfoques posibles para hacer el cambio y
las probables consecuencias organizativas y sociales.

Dame una explicación detallada del escenario anterior.