Pregunta: UNA MIRADA AL INTERIOR DE XEROX CORPORATION En vísperas del siglo XXI, Xerox Corporation parecía estar en la cima del mundo, con ganancias en rápido aumento, un precio de acciones en alza y una nueva línea de fotocopiadoras-impresoras computarizadas que eran tecnológicamente superiores a sus rivales. productos Menos de dos años después, muchos consideraban

UNA MIRADA AL INTERIOR DE XEROX CORPORATION En vísperas del siglo XXI, Xerox Corporation parecía estar en la cima del mundo, con ganancias en rápido aumento, un precio de acciones en alza y una nueva línea de fotocopiadoras-impresoras computarizadas que eran tecnológicamente superiores a sus rivales. productos Menos de dos años después, muchos consideraban que Xerox había sido, destinado a desvanecerse en la historia. Considere los siguientes eventos: • Las ventas y las ganancias se desplomaron cuando los rivales alcanzaron las máquinas digitales de gama alta de Xerox, ofreciendo productos comparables a precios más bajos. • Las pérdidas de Xerox durante el primer año del siglo XXI totalizaron $384 millones, y la compañía continuó sangrando tinta roja. La deuda ascendió a $ 18 mil millones. • Las acciones cayeron de un máximo de $64 a menos de $4, en medio de temores de que la compañía solicitara protección federal por bancarrota. Durante un período de 18 meses, Xerox perdió $ 38 mil millones en riqueza de los accionistas. • Veintidós mil trabajadores de Xerox perdieron sus trabajos, lo que debilitó aún más la moral y la lealtad de los empleados restantes. Los principales clientes también se vieron alienados por una reestructuración que arrojó a los vendedores a territorios desconocidos y ató la facturación en nudos, lo que provocó una confusión masiva y errores de facturación. • La empresa fue multada con la friolera de $10 millones por la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) por irregularidades contables y presunto fraude contable. ¿Qué salió mal en Xerox? El deterioro de la empresa es una historia clásica de declive organizacional. Aunque Xerox pareció caer casi de la noche a la mañana, los problemas de la organización estaban relacionados con una serie de errores organizativos durante un período de muchos años. ANTECEDENTES Xerox se fundó en 1906 como Haloid Company, una casa de suministros fotográficos que desarrolló la primera copiadora xerográfica del mundo, presentada en 1959. Sin duda, la copiadora 914 era una máquina de hacer dinero. Cuando se retiró a principios de la década de 1970, la 914 era el producto industrial más vendido de todos los tiempos, y el nuevo nombre de la empresa, Xerox, figuraba en el diccionario como sinónimo de fotocopiado.

UNA MIRADA AL INTERIOR (continuación) Joseph C. Wilson, durante mucho tiempo director y presidente de Haloid, creó una cultura positiva y orientada a las personas, continuada por su sucesor, David Kearns, quien dirigió Xerox hasta 1990. La cultura de Xerox y sus empleados dedicados (a veces llamados “ Xeroides”) eran la envidia del mundo empresarial. Además de los valores de justicia y respeto, la cultura de Xerox enfatizaba la asunción de riesgos y la participación de los empleados. Wilson escribió lo siguiente para los primeros materiales de reclutamiento: “Buscamos personas que estén dispuestas a aceptar riesgos, dispuestas a probar nuevas ideas y tener ideas propias. . . que no tienen miedo de cambiar lo que están haciendo de un día para otro, y de un año para otro. . .” Xerox continuó usando estas palabras en sus esfuerzos de reclutamiento, pero la cultura que personifican las palabras se había erosionado. “BUROX” SE AFIANZA Al igual que muchas organizaciones rentables, Xerox se convirtió en víctima de su propio éxito. Sin duda, los líderes sabían que la empresa necesitaba ir más allá de las fotocopiadoras para mantener su crecimiento, pero les resultó difícil mirar más allá del 70 por ciento de los márgenes de beneficio bruto de la copiadora 914. El Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) de Xerox, establecido en 1970, se hizo conocido en todo el mundo por su innovación: muchas de las tecnologías más revolucionarias en la industria informática, incluida la computadora personal, la interfaz gráfica de usuario, Ethernet y la impresora láser, se inventaron en PARC. Pero la burocracia de las fotocopiadoras, o Burox, como se la conoció, cegó a los líderes de Xerox ante el enorme potencial de estas innovaciones. Mientras Xerox avanzaba pesadamente en la venta de fotocopiadoras, las empresas más jóvenes, más pequeñas y más hambrientas estaban desarrollando tecnologías PARC en productos y servicios tremendamente lucrativos. Los peligros de Burox se hicieron evidentes cuando las patentes de xerografía de la empresa comenzaron a expirar. De repente, rivales japoneses como Canon y Ricoh estaban vendiendo fotocopiadoras al costo que le costaba a Xerox fabricarlas. La participación de mercado disminuyó del 95 por ciento al 13 por ciento en 1982. Y sin nuevos productos para compensar la diferencia, la compañía tuvo que luchar duro para reducir costos y recuperar participación de mercado comprometiéndose con técnicas de estilo japonés y gestión de calidad total. A través de la fuerza de su liderazgo, el director ejecutivo Kearns pudo reunir a las tropas y rejuvenecer la empresa en 1990. Sin embargo, también colocó a Xerox en el camino hacia un futuro desastre. Al ver la necesidad de diversificarse, Kearns trasladó la empresa a los servicios financieros y de seguros a gran escala. Cuando entregó el liderazgo a Paul Allaire en 1990, el balance de Xerox se vio afectado por miles de millones de dólares en pasivos de seguros. ENTRADA EN LA ERA DIGITAL Allaire sabiamente comenzó un plan metódico paso a paso para sacar a Xerox del negocio de seguros y servicios financieros. Al mismo tiempo, inició una estrategia mixta de reducción de costos e introducción de nuevos productos para que la aburrida empresa volviera a moverse. Xerox tuvo éxito con una línea de prensas digitales y nuevas copiadoras digitales de alta velocidad, pero volvió a fallar al subestimar la amenaza de la impresora de inyección de tinta. Cuando Xerox presentó su propia línea de impresoras de escritorio, el juego ya había terminado. Las impresoras de escritorio, combinadas con el uso cada vez mayor de Internet y el correo electrónico, redujeron en gran medida las ventas de fotocopiadoras de Xerox. La gente no necesitaba hacer tantas fotocopias, pero hubo un gran aumento en la cantidad de documentos creados y compartidos. Al cambiar el nombre de Xerox como "The Document Company", Allaire se lanzó a la era digital, con la esperanza de rehacer Xerox a la imagen de la IBM rejuvenecida, ofreciendo no solo "cajas (máquinas)" sino soluciones completas de administración de documentos. Como parte de esa estrategia, Allaire eligió como sucesor a Richard Thoman, quien en ese entonces se desempeñaba como la mano derecha de Louis Gerstner en IBM. Thoman llegó a Xerox como presidente, director de operaciones y, finalmente, director ejecutivo, en medio de grandes esperanzas de que la empresa pudiera recuperar la estatura de sus años de gloria. Solo 13 meses después, mientras los ingresos y el precio de las acciones seguían cayendo, Allaire, que se había mantenido como presidente de Xerox, lo despidió. JUGAR A LA POLÍTICA Allaire y Thoman se culparon mutuamente por no haber implementado con éxito la estrategia digital. Los forasteros, sin embargo, creen que el fracaso tuvo mucho más que ver con la cultura disfuncional de Xerox. La cultura ya tardaba en adaptarse, y algunos dicen que bajo Allaire quedó casi totalmente paralizada por la política. Thoman fue contratado para sacudir las cosas, pero cuando lo intentó, la vieja guardia se rebeló. Se desarrolló una lucha de gestión, con el forastero Thoman y algunos aliados de un lado alineados contra Allaire y su grupo de internos que estaban acostumbrados a hacer las cosas a la manera de Xeroid. Reconocido por su conocimiento, experiencia empresarial e intensidad, Thoman también fue considerado algo altivo e inaccesible. Nunca pudo ejercer una influencia sustancial con los gerentes y empleados clave, ni obtener el apoyo de los miembros de la junta, quienes continuaron apoyando a Allaire. La sucesión fallida del CEO ilustra el enorme desafío de reinventar una empresa centenaria. Cuando llegó Thoman, Xerox había pasado por varias rondas de reestructuración, reducción de costos, rejuvenecimiento y reinvención durante casi dos décadas, pero poco había cambiado realmente. Muchos creen que Thoman intentó hacer demasiado demasiado pronto. Vio la urgencia del cambio, pero no pudo transmitir esa urgencia a otros dentro de la empresa e inspirarlos a emprender el difícil viaje que requiere la transformación real. Otros dudaron de que alguien pudiera arreglar Xerox, porque la cultura se había vuelto demasiado disfuncional y politizada. “Siempre había una multitud interna y una externa”, dice un ex ejecutivo. “Cambian las ramas, pero cuando miras de cerca, los mismos viejos monos están sentados en los árboles”. EL INTERIOR DEL INTERIOR Entra Anne Mulcahy, la informante consumada. En agosto de 2001, Allaire entregó las riendas de la dirección ejecutiva a la popular veterana de veinticuatro años, que había comenzado en Xerox como vendedora de fotocopiadoras y ascendió en la jerarquía. A pesar de su condición de privilegiada, Mulcahy demostró que estaba más que dispuesta a desafiar el statu quo en Xerox. Desde que asumió el cargo, Mulcahy ha sorprendido a los analistas, accionistas y empleados escépticos al diseñar uno de los cambios empresariales más extraordinarios de la historia reciente. ¿Cómo lo hizo? Un factor clave de éxito fue darle a la gente visión y esperanza. Mulcahy escribió un artículo ficticio del Wall Street Journal que describía a Xerox dentro de cinco años, destacando las cosas que Xerox quería lograr como si ya las hubiera logrado y presentando a la empresa como una organización próspera y con visión de futuro. Y aunque pocas personas pensaron que Mulcahy tomaría las medidas duras que Xerox necesitaba para sobrevivir, resultó ser una gran tomadora de decisiones. Rápidamente lanzó un plan de reestructuración que incluía una reducción masiva de costos y el cierre de varias operaciones rentables, incluida la división que había encabezado anteriormente. Fue brutalmente honesta sobre "lo bueno, lo malo y lo feo" de la situación de la empresa, como dijo un empleado, pero también demostró que le importaba lo que les sucedía a los empleados. Después de importantes despidos, caminó por los pasillos para decirle a la gente que lo sentía y dejar que desahogaran su ira. Negoció personalmente el arreglo de una larga investigación sobre prácticas contables fraudulentas, insistiendo en que su participación personal era necesaria para señalar un nuevo compromiso con las prácticas comerciales éticas y la responsabilidad social corporativa. Ella apeló directamente a los acreedores rogándoles que no desconectaran hasta que un nuevo equipo de administración pudiera hacer los cambios necesarios. Mulcahy transfirió gran parte de la producción a contratistas externos y reorientó a Xerox hacia la innovación y el servicio. Dos áreas que se negó a eliminar fueron la investigación y el desarrollo y el contacto con el cliente. Desde 2005, Xerox ha introducido más de 100 productos nuevos y se ha trasladado a áreas de gran crecimiento, como servicios de gestión de documentos, consultoría de TI y tecnología de prensa digital. Una serie de adquisiciones permitió a la compañía ingresar a nuevos mercados y expandir su base de clientes de pequeñas y medianas empresas. Las ventas en 2007 aumentaron a más de $ 17 mil millones y, en noviembre de ese año, Xerox anunció su primer dividendo en efectivo trimestral en seis años. Mulcahy también ha respondido a las partes interesadas globales con un firme compromiso con los derechos humanos y las prácticas comerciales sostenibles. “Al hacer lo correcto para nuestros accionistas y la comunidad global, también estamos haciendo lo correcto para nuestro negocio”, dijo. Mulcahy fue menospreciada en la prensa cuando asumió el cargo de directora ejecutiva, pero ha demostrado que los expertos estaban equivocados y aparece regularmente en varias listas de "mejores gerentes". En 2008, se convirtió en la primera directora ejecutiva seleccionada por sus pares para recibir el premio "Directora ejecutiva del año" de la revista Chief Executive, que prontamente declaró que "representa los impresionantes logros de la gente de Xerox en todo el mundo". Pero Mulcahy sabe que Xerox no puede darse el lujo de dormirse en los laureles. La industria de la tecnología es difícil y ella debe mantener a su equipo de gestión enfocado en el crecimiento y, al mismo tiempo, mantener los controles de costos que estabilizaron la empresa. Ocho años después de que este icono estadounidense casi cayera, Xerox vuelve a ser admirada en el mundo empresarial. ¿Ha sido reemplazada la “tormenta perfecta” de problemas por un “amanecer perfecto”? Mulcahy y su equipo de alta gerencia creen que Xerox está posicionado para ser resistente frente a la desaceleración económica actual, pero en el mundo de las organizaciones que cambia rápidamente, nada es seguro.

Requerido :

Lea el caso de Xerox y enumere los problemas estructurales existentes en la organización por los cuales fracasó a pesar de ser líderes en el mercado de servicios de fotocopias durante varios años.

Nota :

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