Pregunta: UN PROBLEMA DE PRECIO Sue Jones se sentó en su escritorio a reflexionar sobre un problema de precios. Sue se graduó de la Universidad Estatal, donde se especializó en administración de materiales. Desde que se unió a la pequeña empresa de fabricación de Prestige Plastics en Des Moines, había sido ascendida de subgerente de suministros a gerente de

UN PROBLEMA DE PRECIO

Sue Jones se sentó en su escritorio a reflexionar sobre un problema de precios. Sue se graduó de la Universidad Estatal, donde se especializó en administración de materiales. Desde que se unió a la pequeña empresa de fabricación de Prestige Plastics en Des Moines, había sido ascendida de subgerente de suministros a gerente de suministros. Ella era responsable de comprar los productos químicos utilizados en la producción de productos de plástico de la empresa. Sue estaba realmente perpleja por una adquisición en particular que involucraba la compra de X-pane, un químico formulado específicamente para Prestige Plastics. Hace treinta y un días, envió una solicitud de ofertas a seis proveedores para el requisito anual estimado de Prestige de 10,000 tambores de X-pane. Ayer por la mañana, Sue abrió las cinco ofertas que se habían recibido. Las ofertas, FOB Des Moines, fueron las siguientes:

Precio total ($) (para precio anual estimado por requerimiento de tambor ($) 10,000 tambores) Greater Sandusky Chemical 312 3,120,000 Chicago Chemical Co. 297 2,970,000 Tri-Cities Chemical 323 3,230,000 St. Louis Industries 332 3,320,000 St. Paul Plastics 340 3,400,000 The Chicago Chemical Company fue postor bajo por quinto año consecutivo. A primera vista, la decisión de otorgar el contrato de requisitos anuales a Chicago Chemical parecía obvia. El día después de la apertura de la oferta, el ingeniero de ventas de Greater Sandusky Chemical le hizo una burla a Sue. Dijo que nadie sería capaz de superar el precio de Chicago Chemical. Su firma estimó que los costos de instalación asociados con la producción de X-pane serían de aproximadamente $750,000. Continuó diciendo que debido a las incertidumbres de los pedidos de seguimiento, su empresa tendría que amortizar este costo durante el período de un año del contrato para evitar una pérdida. Sue verificó con los otros postores no ganadores. Dijeron sustancialmente lo mismo: $ 700,000 a $ 850,000 en costos de instalación estaban incluidos en sus precios. A continuación, Sue analizó el historial de compras anteriores de X-pane. Ella vio que en la adquisición inicial hace cinco años, la oferta de Chicago Chemical fue de $202 por barril, $3 menos que el segundo precio más bajo. Desde entonces, los precios de oferta habían aumentado, lo que reflejaba el aumento de los costes de los materiales necesarios para producir X-panel. Cada año, los precios de Chicago Chemical eran de $3 a $15 por tambor más bajos que los de los competidores sin éxito. Sue sabía por su curso de administración de suministros en la Universidad Estatal que cuando se cumplían cinco requisitos previos, en la mayoría de las condiciones, la licitación normalmente resultaba en el precio más bajo. También sabía que era importante mantener la integridad del proceso de licitación competitiva. Pero Sue sintió una fuerte sensación de inquietud. Algo no parecía estar bien. 1. ¿Bajo qué condiciones la licitación pública normalmente le asegura al gerente de compras obtener el precio más bajo posible?

2. Según el caso, defina la “trampa de la licitación competitiva”. ¿Bajo qué condiciones una empresa compradora puede caer en la “trampa de la licitación competitiva”?

3. ¿Qué situación existía en Prestige Plastics para el primer contrato? ¿Por qué?

4. ¿Qué situación existía en Prestige Plastics para la compra actual? ¿Por qué?

5. Describa tres enfoques para superar el problema de fijación de precios de Sue. Apoyar con un análisis cuantitativo.