Pregunta: Un nuevo director ejecutivo Jeffrey Gandz y Elaine Todres El profesor Jeffrey Gandz y la Dra. Elaine Todres escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información de

Un nuevo director ejecutivo

Jeffrey Gandz y Elaine Todres

El profesor Jeffrey Gandz y la Dra. Elaine Todres escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la confidencialidad.

Amanda Chiu, recientemente nombrada viceministra adjunta (ADM) de Negocios y Comercio en el gobierno provincial, estaba pensando cuál de los dos candidatos para su anterior cargo como directora ejecutiva (Regulación de Negocios y Consumidores) debería recomendar para su promoción. El ascenso a ADM fue importante para Chiu, uno que la colocaría firmemente en el siguiente paso de su carrera y bien podría conducir a un puesto de ayudante en los próximos cinco años. Pero también sabía que era una oportunidad que requeriría un desempeño continuo y, de hecho, acelerado de su parte. Había mucha competencia por los puestos más altos dentro del servicio civil provincial en un momento en que los presupuestos eran ajustados; muchos departamentos y agencias se estaban reduciendo a medida que el gobierno usaba más y más tecnología para brindar niveles aún más altos de servicio personalizado dentro de presupuestos limitados financieramente. Se espera que Chiu desempeñe un papel importante en el impulso para racionalizar y optimizar la prestación de servicios en el futuro. Al mismo tiempo, la turbulencia económica del período 2007-2010 había creado importantes tensiones comerciales, y las empresas exigían cada vez más la intervención del gobierno para crear "un campo de juego nivelado" tanto en el comercio interprovincial como internacional, al tiempo que desregulaba los negocios y facilitaba para que las empresas operen en la provincia. grupos de consumidores bien organizados presionaban por una legislación de protección al consumidor más estricta; los trabajadores y sus sindicatos exigían una mayor intervención del gobierno en cuestiones de seguridad y lugar de trabajo; los departamentos "económicos" del gobierno estaban tratando de reformar todo, desde las leyes de salario mínimo hasta la regulación de las pensiones; e incluso las agencias de bienestar social estaban tratando de obligar a las empresas a proporcionar todo, desde el cuidado de los niños hasta la protección para el equilibrio entre el trabajo y la vida. Las empresas y los consumidores tuvieron que equilibrar una serie de presiones en competencia: tres antiguos estatutos de regulación empresarial que claramente no estaban sincronizados con el pensamiento del gobierno actual y necesitaban una revisión, pero que eran de naturaleza delicada; la creciente preocupación del público sobre la regulación de la seguridad, dada una serie de accidentes de seguridad muy publicitados que estaban directamente relacionados con las agencias reguladoras que caían dentro del ámbito de la división; y una creciente sensibilidad a nivel político sobre la necesidad de modernizar y agilizar la regulación empresarial sin amenazar el interés público. Los designados políticos en los directorios de las agencias reguladoras también sabían cómo "acabar con" cualquier preocupación que tuvieran y podían llegar directamente a la cima. El primer ministro provincial había anunciado que su jurisdicción estaría "abierta para los negocios" y estaba asignando mucha responsabilidad al ministerio y al director ejecutivo para obtener resultados. En su rol anterior como directora ejecutiva, principalmente cuando tenía reuniones con los viceministros adjuntos (ADM) o viceministros (DM) de otros departamentos, Chiu sintió que ella era la única portavoz de las preocupaciones comerciales. Hubo otros alrededor de la mesa que midieron su éxito por la cantidad de leyes y reglamentos en los que habían trabajado y que estaban llevando a los distintos comités legislativos. A menudo tenía que morderse la lengua para no recordarles que eran los negocios los que pagaban impuestos, creaban puestos de trabajo e impulsaban la economía de la provincia. El trabajo del departamento de Chiu era abogar por las necesidades de las empresas, grandes y pequeñas, pero también liderar iniciativas legislativas y reglamentarias que garantizaran que las empresas estuvieran "controladas" adecuadamente en interés del público. Chiu necesitaba saber cuándo ponerse en contacto con el brazo político del gobierno y cómo interactuar de manera efectiva con los presidentes y miembros de las juntas directivas de los organismos reguladores. Esto frecuentemente la llevó a ella y a su personal a posiciones de conflicto potencial con muchos grupos de partes interesadas y con otras ramas del gobierno. La habilidad personal de Chiu para manejar estos conflictos le valió grandes elogios y una rápida promoción. Mediadora natural y hábil gestora de conflictos, se había ganado el respeto de sus pares y la confianza de personas de mayor rango en el servicio público. Chiu reconoció claramente que gran parte de su éxito se debía a que tenía un sólido equipo de gestión trabajando para ella. No era una "microgerente", pero en general daba instrucciones buenas y claras sobre lo que había que hacer, y siempre estaba ahí para ayudar a su gente a desempeñarse al máximo de su potencial. Si bien al personal de Chiu le agradaba, pensaban que era demasiado negociadora o apaciguadora, que no tomaba posiciones lo suficientemente firmes ni presionaba lo suficiente las recomendaciones de su personal con otras ramas del gobierno. Chiu sabía que, a sus espaldas, muchos de los suyos querían que adoptara una postura "pro-negocios" mucho más fuerte en los problemas. “Esa es la diferencia entre ser un miembro del personal de nivel inferior y ser un funcionario de alto nivel”, dijo. "En los niveles inferiores ves lo que hay que hacer; en los niveles superiores trabajas en el arte de lo posible": en opinión de Chiu, había dos candidatos para ocupar su puesto anterior como directora ejecutiva, pero eran tan diferentes como pueden ser dos personas.

Juana Fernández

Joanne Fernandez, de 37 años, era actualmente directora de Business Field Services en el ministerio. Ingeniera profesional de formación, posteriormente se graduó de un programa de maestría en administración de empresas de primer nivel y fue reclutada en el grupo de "alto potencial" del gobierno hace 12 años, luego de haber sido ascendida rápidamente a su puesto actual, nunca permaneció más de dos años en cualquier posición y siempre recibiendo evaluaciones de desempeño "excelentes" o "sobresalientes". En una reunión reciente de todos los diputados con el viceministro de la Secretaría de Recursos Humanos—de hecho, el director de talento de la provincia—Fernández había sido identificado como uno de los "40 mejores funcionarios menores de 40", aquellos que probablemente harían el liderazgo superior en el servicio civil en la próxima década.

Después de graduarse de sus estudios de ingeniería, Fernández se unió a uno de los grandes contratistas de ingeniería civil en su división de gestión de proyectos. Pronto se aburrió del "trabajo de trastienda" y solicitó y recibió una transferencia a un importante proyecto de defensa que estaba en marcha en el Ártico. Le encantaba el trabajo allí, tanto que cuando la ascendieron a un puesto en la oficina central, decidió dejar la empresa y volver a la universidad para obtener su MBA. El papel de la oficina central era, dijo, "demasiado político: una de las personas que Fernández conoció durante su tiempo en la empresa de ingeniería era un oficial de desarrollo económico del gobierno provincial. A menudo hablaba sobre el trabajo que hacía y, en particular, , el placer que obtenía al ayudar a las empresas con algunos de los desafíos reales que tenían en sus relaciones con el gobierno. Fernández llamó a este hombre cuando estaba a punto de terminar su maestría en administración de empresas y, armado con una presentación de él, consiguió una entrevista con Amanda Chiu para un puesto en el gobierno provincial. Después de varias entrevistas más con funcionarios del departamento, Fernández fue contratada como funcionaria de desarrollo económico. Se dio cuenta de la ironía: "Dejé la empresa de ingeniería porque era demasiado política, y aquí termino ¡trabajando para el gobierno!" Durante los siguientes ocho años, en tres roles diferentes, cada vez más importantes, Fernández construyó una reputación como una defensora exitosa y trabajadora de los intereses de las empresas y los sectores comerciales con los que trabajaba. Desarrolló relaciones muy fuertes, algunos dijeron que demasiado fuertes, con partes interesadas industriales y grupos de interés, y a menudo se la veía asistiendo a sus reuniones. Parte de su éxito fue la forma en que vio su papel, que se puede ver en este discurso reciente a un grupo de nuevos reclutas: Considero que cualquier tiempo que pase en la oficina central es una pérdida de tiempo. Su tarea es salir, acercarse a los clientes a los que servimos, conocer cómo piensan sobre sus negocios, su idioma, sus puntos de vista sobre nosotros. Cuando lo haga, podrá definir sus intereses legítimos con respetar al gobierno y diferenciar entre esos y sus otros intentos de obtener algo por nada o simplemente hacer que el gobierno se llene los bolsillos sin ningún beneficio de interés público. Una vez que haya hecho eso, entonces los problemas reales que necesita impulsar en los círculos gubernamentales serán menos y más soportables. Cuanto más tiempo pase con sus clientes, menos tiempo necesitará pasar con los burócratas porque sus casos serán mejores. Tal conversación atrajo a los nuevos reclutas en el departamento, y cuando Fernández habló de esta manera durante las sesiones de reclutamiento en universidades y colegios, causó una gran impresión y atrajo talento al departamento. La directora de recursos humanos a menudo se refería a Fernández como "nuestro imán de talentos" y estaba encantada de que encontrara tiempo para estas sesiones de reclutamiento. Los clientes quedaron igualmente impresionados con Fernández. Un director ejecutivo de una empresa en la industria hotelera dijo:

Por lo general, no se pierde el amor entre las empresas, especialmente las pequeñas empresas, y la gente del gobierno. Pero cuando Joanne dice "somos del gobierno y estamos aquí para ayudarte": lo dice en serio. No lo malinterpretes: no es fácil de convencer. Si cree que tenemos un mal caso, lo dirá. tírale la lana sobre los ojos solo una vez: tiene un detector de radar incorporado que puede detectar un caso falso a una milla de distancia. Ella no es la típica funcionaria pública anónima. Es emprendedora y representa nuestros intereses de manera brillante.

La reputación de Fernández dentro del departamento fue mixta. Muchos sintieron que ella era un soplo de aire fresco, el tipo de gerente que realmente podría marcar la diferencia. Otros, algunos de los cuales Amanda Chiu respetaba, eran menos entusiastas. Uno de sus colegas lo había expresado de esta manera.

El problema con Joanne es que es tan buena que normalmente tiene razón. Pero ella lo sabe y lo demuestra. Es difícil discutir con ella, y esto crea cierto resentimiento. Cuando alguien sabe que tiene razón, a veces aplasta a otros que tienen algunos puntos legítimos que hacer. Como dijo uno de los míos el otro día: "Ojalá estuviera tan seguro de algo como Joanne lo está de todo". él.

Los últimos dos años habían sido difíciles para Fernández. Su anciana madre, ya en las primeras etapas de la demencia, había sido ingresada en el hospital después de un derrame cerebral y había tratado de regresar a su propio apartamento para llevar una vida independiente. Eventualmente, Fernández la convenció para que ingresara a un asilo de ancianos. Se había tomado bastante tiempo libre del trabajo durante este tiempo e incluso había considerado tomar una licencia prolongada para cuidar personalmente de su madre. Sin embargo, no lo había hecho y parecía, a través de todas las métricas habituales, que su trabajo no había sufrido en absoluto. Excepto por un proyecto. Dos años antes, Chiu le había pedido a Fernández que realizara un estudio sobre el uso de tecnología para reducir la cantidad de oficiales de campo que desplegaba el departamento. Había 36 en total, reportando a través de tres supervisores de distrito a Fernández como director de departamento. Chiu le había sugerido a Fernández que, con la combinación correcta de personas y nueva tecnología, la cantidad de personal podría reducirse en al menos un tercio. Con un sitio web más sofisticado, un mayor uso de teleconferencias y videoconferencias y tal vez incluso una presencia limitada de quioscos en centros clave, Chiu sintió que el servicio podría mantenerse o incluso mejorarse con menos personas.

El estudio no se había hecho. Fernández se había puesto en contacto con el departamento de TI para recibir información sobre las posibilidades tecnológicas, pero luego la presión del trabajo y las distracciones personales con su familia se interpusieron en el camino para avanzar. A mediados de año, Chiu sugirió que Fernández le diera la tarea a uno de sus supervisores de distrito. Fernández se había resistido a hacer esto porque sentía que sería malo para la moral que uno de los supervisores de campo realizara un estudio que podría conducir al despido de algunos de sus propios agentes de campo. Le había asegurado a Chiu que podría completar el estudio durante la segunda mitad del año. Pero aún así no se hizo. Al final, Chiu contrató a un consultor externo para que preparara un estudio y concluyó que habría una recompensa muy marginal por un mayor uso de la tecnología y algunos riesgos significativos al interrumpir las excelentes relaciones cliente-gobierno incluso al intentarlo. Chiu había sospechado que Fernández se habría sentido así todo el tiempo, y tal vez por eso no se había esforzado por completar el estudio ella misma.

Roger Earnshaw:

"Cuando se trata de personalidad", observó Chiu, "no podría haber una mayor diferencia que entre Joanne Fernandez y Roger Earnshaw. Tampoco, para el caso, podría haber personas con antecedentes más diferentes". Roger Earnshaw, de 42 años, era hijo de un profesor universitario de un pueblo pequeño y ama de casa en el centro de Canadá. Había sido educado en una escuela secundaria local donde participó activamente en cadetes militares. Después de la secundaria, asistió a la universidad militar, donde obtuvo una licenciatura en economía y ciencias políticas. Se clasificó en el tercio superior de su clase, fue comisionado como segundo teniente y sirvió cinco años en el ejército, con una gira en Bosnia y una segunda en Afganistán, donde resultó herido dos veces, se recuperó de sus heridas y finalmente fue dado de baja con honores. con el grado de capitán.

Earnshaw habló poco sobre su servicio militar. De hecho, habló muy poco sobre sí mismo. Su expediente personal mostraba que estaba casado, tenía dos hijos y había sido reclutado por el gobierno unos tres meses después de su baja del servicio activo. Se había desempeñado en cuatro roles diferentes desde que ingresó al servicio del gobierno. Su experiencia militar como oficial de logística se aplicó de inmediato en un papel clave de coordinación en la agencia responsable de la construcción de infraestructura, y allí estableció y dirigió un proceso de licitación para asociaciones público-privadas. Reconocido como un alto potencial y reconocido por su servicio militar anterior, Earnshaw había sido ascendido rápidamente a un puesto gerencial en el departamento de salud. En ese cargo, se le asignó la responsabilidad de la fusión de varias juntas regionales de salud y se ganó la reputación de excelente mediador, capaz de manejar los egos, a veces demasiado grandes, de los fideicomisarios y presidentes de hospitales, así como los muchos intereses especiales grupos que se involucraron en estos temas. Las revisiones anuales de desempeño de Earnshaw destacaron su enfoque reflexivo y disciplinado de todas las tareas que emprendió. Tomaba muy bien las instrucciones y, cuando se le dejaba solo, demostraba una iniciativa y un ingenio razonables. Se mezcló bien con cualquier equipo en el que se colocó, aportó su peso en el equipo y los que trabajaron con él lo consideraban un buen colega. Como dijo uno de sus compañeros:

Roger tiene la habilidad de decir "No" sin que nadie se ofenda. Se le puede decir, en voz baja pero con firmeza, que la iniciativa en la que ha estado trabajando durante el último año no llegará a la agenda legislativa en el futuro previsible pero, de alguna manera, porque es Roger quien le dice que no no te enojes

Earnshaw había solicitado su puesto actual, director de coordinación legislativa, en una finalización abierta. Curiosamente, había sido la única persona preseleccionada para el puesto que no era abogado. Cuando se le preguntó sobre la idoneidad de sus antecedentes para el cargo, señaló que su experiencia en logística, su trabajo como mediador y su historial de trabajo diplomático con muchos intereses especiales lo habían preparado bien para este nuevo cargo. "Además de eso", había dicho, "cuando has pasado un tiempo en el ejército, has estado expuesto a más reglas y regulaciones de las que encontrarías en la mayoría de los gobiernos. En su nuevo cargo, Earnshaw era responsable de proponer los cambios legislativos y reglamentarios que serían necesarios para que el departamento lograra su objetivo de promover el comercio y el desarrollo empresarial provincial. Por supuesto, había límites a lo que podía incluirse en la agenda legislativa de cualquier gobierno, pero dado que los negocios y el comercio significaban empleos, y los empleos significaban votos, pudo maniobrar a través de todas las agencias centrales y asegurarse de que sus artículos fueran entregados. alta prioridad. Al principio, los abogados del departamento se resintieron por la falta de capacitación legal formal de Earnshaw, pero después de unos meses, esos sentimientos desaparecieron.

En cierto modo, no está mal tener a alguien que no sea abogado dirigiendo este departamento. No se deja atrapar por los detalles de la redacción, nos lo deja a nosotros. Él confía en nosotros para hacer nuestro trabajo. Lo que se le da muy bien es detectar dónde una legislación propuesta que afecta un área contradice o complementa una iniciativa proveniente de otro lugar. Y nos obliga a usar un lenguaje sencillo, ¡no es malo que nos veamos obligados a hacerlo de vez en cuando!

Earnshaw y Fernández tenían interacciones frecuentes, y casi siempre eran interesantes. Fernández generalmente estaría presionando por cambios en las leyes o regulaciones para las empresas. Earnshaw invariablemente escuchaba atentamente, hacía algunas preguntas, cuestionaba algunas suposiciones, siempre con respeto, y luego agradecía a Fernández por su iniciativa y decía que necesitaba pensar en el asunto. Luego consultaría ampliamente con sus colegas, buscaría la opinión de expertos externos, hablaría con personas de otros departamentos y agencias, hablaría con los asesores políticos de varios ministros del gobierno. "A su debido tiempo, después de un retraso no demasiado largo pero nunca rápido, Fernández obtendría su evaluación muy razonada sobre la probabilidad y el momento de incluir sus iniciativas en la agenda legislativa y cuál sería su recomendación si se le pidiera su opinión. "Lo que solía ser. Fernández podía, por supuesto, apelar a una autoridad superior, es decir, a Amanda Chiu o incluso al viceministro. Ocasionalmente, uno de estos oficiales anulaba el juicio de Earnshaw, pero no muy a menudo, solo lo suficiente para que Fernández mantuviera Sin embargo, Chiu se había reunido varias veces con Earnshaw y Fernández durante los últimos dos años para hablar sobre sus aspiraciones profesionales. viceministra. ¿Su cronograma? ¡De cinco a siete años para convertirse en diputada! Y si no iba a suceder, se mudaría a otro lado. La discusión generalmente terminaba con Chiu alentando a Fernández, pero señalando que necesitaría desarrollar sus habilidades diplomáticas. en mayor medida si aspiraba al cargo de diputada. La respuesta habitual de Fernández fue que su papel requería que fuera asertiva y que, si la situación lo requería, podía ser tan diplomática como necesitaba. Earnshaw rara vez había preguntado sobre la promoción o lo que se necesitaba para salir adelante. En una ocasión, Chiu incluso sugirió que le faltaba ambición. Su respuesta, cuando se le preguntó acerca de sus aspiraciones, había sido característicamente fría: Supongo que eso lo entiendo por haber estado en el ejército. Te acostumbras a tener que dedicar tiempo a trabajar en trabajos de nivel inferior, algunos de los cuales no son tan emocionantes. Supongo que te acostumbras a hacer un buen trabajo y esperar que alguien se dé cuenta y te dé la oportunidad de asumir mayores desafíos y responsabilidades. Creo que lo mismo sucede en los negocios o el gobierno: no tiene mucho sentido presentarme si el desempeño laboral no está ahí. . . . Solo dejo que la actuación hable por sí misma. Si bien las personas que Earnshaw dirigía siempre hablaban bien de él y creían que se habían beneficiado de su enseñanza y entrenamiento, no parecía tener el mismo magnetismo que Fernández. Cuando iba al campus a buscar viajes y hacía presentaciones, había una multitud de estudiantes que se acercaban a ella haciéndole preguntas y tratando de impresionarla; cuando Earnshaw hacía viajes de reclutamiento, las respuestas eran menos entusiastas: la gente escuchaba cortésmente pero no parecía tan ansiosa por entablar una conversación con él. Las personas que trabajaban para Earnshaw lo consideraban un buen jefe: considerado, afectuoso y dispuesto a pasar tiempo con ellos. A veces, Chiu se preguntaba si lo tenían demasiado bien; recordaba que siempre se sentía presionada y al borde de tener demasiado que hacer en muy poco tiempo cuando había sido supervisora o gerente. Tal vez las habilidades organizativas superiores de Earnshaw significaron que a su gente le fue más fácil. O tal vez simplemente no exigió a su gente lo suficiente. Amanda Chiu resumió: El trabajo del director ejecutivo es un gran paso adelante de ser director de una sucursal. Además de un Grupo de enlace regulatorio, una Unidad de política y una Unidad de coordinación legislativa, hay un departamento de investigación sustancial, una Unidad de respuesta a problemas con acceso directo a la oficina del ministro para tratar crisis y otros asuntos serios que emanan del ministerio o de los numerosos agencias reguladoras y un grupo de Análisis Financiero. En total, hay unas 200 personas. No son grandes departamentos, pero sí una proporción muy alta de profesionales especializados.

La elección que tuvo que hacer Chiu: ¿Fernández o Earnshaw? No hubo otros candidatos internos, y el diputado tenía la facultad de hacer la designación sin acudir a candidatos externos de fuera del departamento. Chiu se preguntó qué candidato recomendar sería solo eso: una recomendación. Pero se vio que tendría peso con el panel de promoción.

Después de leer el caso, aborde la pregunta principal al final del caso: "¿La elección que tuvo que hacer Chiu: Fernández o Earnshaw? Después de tomar su decisión, ¿qué es lo que debe hacer a continuación? (En 300-400 palabras)