Pregunta: Toyota Motor Corporation (TMC) ha disfrutado de la envidiable posición de ser conocida como el estándar de oro de la industria automotriz. A partir de 2014, la empresa era el fabricante de automóviles más grande del mundo, tenía más de 300 000 empleados y se encontraba entre las 20 principales empresas del mundo en función de los ingresos. Con sede en la

Toyota Motor Corporation (TMC) ha disfrutado de la envidiable posición de ser conocida como el estándar de oro de la industria automotriz. A partir de 2014, la empresa era el fabricante de automóviles más grande del mundo, tenía más de 300 000 empleados y se encontraba entre las 20 principales empresas del mundo en función de los ingresos. Con sede en la ciudad de Tokio, Toyota Motor Corporation es el fabricante de Toyota, Lexus y Scion, y su marca Prius eléctrica híbrida se ha convertido en un símbolo de estatus en vecindarios ricos y conscientes del medio ambiente.

Toyota debe su éxito en gran medida a su sistema de fabricación, basado en gran medida en los principios de Gestión de calidad total (TQM) que W. Edwards Deming trajo a Japón poco después de la Segunda Guerra Mundial. El Sistema de producción de Toyota (TPS), originalmente llamado producción "justo a tiempo", permite a Toyota entregar materias primas y suministros a la línea de ensamblaje exactamente en el momento en que se utilizarán. TPS ahora se conoce comúnmente como manufactura esbelta y sus principios transformaron negocios, incluido el gigante minorista Amazon, hospitales, bancos y aerolíneas. El sistema tiene muchos componentes, incluido Kaizen, o la idea de mejora continua y siempre cuestionando cómo se hacen las cosas; Kanban, o producción justo a tiempo; y Andon Cord, donde los trabajadores de la línea de montaje están facultados para tirar de un cable y detener la línea de fabricación cuando ven un problema. Lo que esto significa es que en las plantas de la empresa en todo el mundo, cada trabajador está facultado para cerrar la línea de producción si hay un problema, sin importar cuán pequeño sea. En última instancia, la idea fundamental detrás de TPS es el respeto por los clientes y los empleados, donde los empleados de primera línea están facultados para brindar los mejores productos y servicios con el mínimo desperdicio.

La creencia de que lo suficientemente bueno nunca es suficiente impregna todos los niveles. Un ejecutivo de Toyota atribuye esa mentalidad a la paranoia sobre lo que está haciendo la competencia. Es una paranoia saludable que es valiosa para una organización, incluso cuando ha llegado a la cima, como lo hizo Toyota cuando superó a GM para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo.
Una gran parte del sistema de Toyota es ser una organización de aprendizaje. La gerencia busca aportes, escucha y difunde el conocimiento rápidamente en toda la organización para realizar mejoras. Cuando su planta en Vietnam encontró una forma menos costosa de mantener unidas las piezas de un automóvil mientras se suelda, Toyota instaló el nuevo proceso de ensamblaje en sus fábricas de todo el mundo en seis meses.

Sin embargo, al final, los sistemas de producción son tan buenos como la cultura de la empresa, y el éxito de un negocio requiere ambos. Los años 2009 y 2010 estuvieron plagados de crisis de seguridad para Toyota, lo que resultó en la retirada de más de 6 millones de vehículos debido a que los pedales del acelerador se atascaron. La investigación criminal resultante condujo a un eventual acuerdo de $1,200 millones en 2014 con el Departamento de Justicia. La crisis del retiro (y la lenta respuesta a ella) fue un gran golpe para la reputación de la empresa. El año 2011 vio a Toyota luchar con las secuelas de un terremoto en Japón que descarriló la producción. La crisis financiera mundial también fue un golpe para las ganancias de la compañía.
¿Qué pasó? Una cuestión clave fue el rápido crecimiento de la empresa. La expansión agotó los recursos de toda la organización y redujo el tiempo de respuesta. El director ejecutivo de Toyota, Akio Toyoda, nieto de su fundador, admitió: "Francamente, me temo que el ritmo al que hemos crecido puede haber sido demasiado rápido". La empresa había comenzado a anteponer los objetivos relacionados con el crecimiento a los objetivos de calidad, recompensando a quienes alcanzaban sus métricas relacionadas con el crecimiento. El rápido crecimiento también significó que la empresa tuvo que contratar nuevos empleados rápidamente, dedicando poco tiempo a capacitarlos en el "estilo Toyota", y tuvo que contratar a una gran cantidad de empleados por contrato. Estos cambios en la composición de los empleados significaron que la comunicación, la coordinación y la confianza sufrieron.

Otro problema clave fue la estructura organizativa centralizada y controlada por los japoneses. En el momento de la crisis, Toyota era una organización altamente centralizada que no delegaba mucha autoridad o poder de decisión en sus operaciones en los Estados Unidos, a pesar de que el mercado estadounidense proporcionaba dos tercios de sus ganancias. Cada vez que había un problema de calidad que requería un retiro, el problema debía comunicarse a la sede mediante un proceso altamente burocrático, y luego la sede proporcionaba la solución. A todos los ejecutivos estadounidenses se les asignó un jefe japonés para que los guiara, y ningún ejecutivo de Toyota en los Estados Unidos estaba autorizado a retirar del mercado. La mayor parte del flujo de información era unidireccional, de vuelta a Japón, donde se toman las decisiones. A menudo, la alta dirección descartó las preocupaciones de calidad planteadas por la baja dirección. En resumen, Toyota se había vuelto demasiado burocrática, demasiado centralizada y demasiado grande para los desafíos que enfrentaba.

Asignación: Usted es un consultor de administración que se especializa en ayudar a las empresas a determinar la mejor manera de diseñar su estructura organizacional y, como tal, lo contrataron para evaluar la estructura actual de Toyota y hacer una recomendación sobre qué diseño estructural será el más apropiado ahora y en el futuro. el futuro a medida que los cambios en el entorno externo afectan a la empresa. Su análisis debería arrojar al menos dos alternativas para que el Sr. Toyoda las considere, pero debe recomendarle una. El diseño recomendado debe ser el que usted crea que ayudará a la empresa a operar de manera más eficiente y eficaz sin interrumpir su cultura actual basada en TQM. 500-600 palabras... lista de referencias

¿Qué es el enunciado del problema?

Análisis y Evaluación

recomendación