Pregunta: TOYOTA INC. UN CASO EN LA COMUNICACIÓN DE UNA MALA NOTICIA. INTRODUCCIÓN En 2005, Lupe Lee compró un nuevo Toyota Camry en un concesionario Toyota local de Sunnyvale, California, y donó su inmaculado Camry comprado en 1990 a una organización benéfica local. Al pasar de un modelo Camry más antiguo a uno más nuevo, era obvio que a Lupe no solo le gustaban los

TOYOTA INC. UN CASO EN LA COMUNICACIÓN DE UNA MALA NOTICIA.

INTRODUCCIÓN

En 2005, Lupe Lee compró un nuevo Toyota Camry en un concesionario Toyota local de Sunnyvale, California, y donó su inmaculado Camry comprado en 1990 a una organización benéfica local. Al pasar de un modelo Camry más antiguo a uno más nuevo, era obvio que a Lupe no solo le gustaban los autos Camry, sino que también le gustaba Toyota y su modelo comercial. Sin embargo, todo esto estaba a punto de cambiar el 9 de septiembre de 2011.

Ese día, Lupe y su hija se dirigían a Berkeley para asistir a la boda de una sobrina. Planearon detenerse en Burlingame para recoger a la hermana de Lupe, Rose. Llegaron temprano al apartamento de la hermana, así que Lupe y su hija entraron.

Después de visitar el departamento por un tiempo, los tres salieron a subirse al Camry para continuar hacia Berkeley. Lupe tendría que hacer un cambio de sentido para regresar a la autopista. En cambio, decidió maniobrar hacia un camino de entrada cercano para dar la vuelta. Fue entonces cuando las cosas empezaron a ir terriblemente mal; cuando comenzaron a subir por el camino de entrada, el automóvil comenzó a acelerar. Rose exclamó: “¡Lupe! ¿¡Qué estás haciendo!? ¿¡Por qué vas tan rápido!? ¡Aprieta el freno!” Lupe no tenía control del auto; estaba aterrorizada. Intentó desesperadamente pisar el freno, pero no pasó nada. Rápidamente se dio cuenta de que la alfombrilla del automóvil se había atascado debajo del pedal del acelerador, lo que obligó al automóvil a acelerar y le impidió reducir la velocidad.

Su Camry se estrelló contra las puertas del garaje al final del camino y Lupe tuvo que pensar rápidamente qué hacer a continuación (consulte el Anexo A para ver la imagen del accidente). Sabía que si seguía recto, podría atravesar la pared y entrar en el apartamento de alguien, lo que podría provocar lesiones graves o mortales a los ocupantes. Al ver el Toyota Land Cruiser grande y resistente de su hermana estacionado cerca, Lupe decidió que la única forma de detener su automóvil era chocar contra él. Golpeó el Land Cruiser, tiró del freno de emergencia, sacó las llaves del encendido y finalmente se detuvieron.

Salieron del auto destrozado temblando y confundidos por lo que había sucedido. Lupe llamó al departamento de bomberos para inspeccionar el garaje y a una empresa de grúas para que se ocupara del auto. Mientras esperaban que llegara el departamento de bomberos, Rose le mencionó a Lupe que había escuchado algo en las noticias sobre los autos de Toyota que experimentaban problemas de aceleración no deseados. Lupe respondió: “Tal vez esto es lo mismo, no lo sé. Pero todo lo que sé es que nunca más volveré a conducir este automóvil u otro automóvil Toyota. Mi viejo Toyota nunca tuvo ningún problema; Pensé que eran conocidos por la calidad de sus autos. Pero, si más personas con Toyota están teniendo problemas similares a los que nos acaban de pasar, me pregunto qué salió mal con Toyota y por qué no me avisaron sobre el peligro”.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Lupe no estaba sola en su percepción de la calidad de los autos Toyota. El fabricante de automóviles se había convertido en el fabricante de automóviles más grande del mundo basado en esa reputación. De hecho, el senador de West Virginia, John D. Rockefeller IV, dijo que había “trabajado muy duro para traer una planta de motores y transmisiones de Toyota a Buffalo, West Virginia, porque sabía que Toyota era una empresa basada en la filosofía de la calidad primero”. Sin embargo, después de la historia de Lupe y muchos incidentes similares en todo el país, quedó claro que, como señaló Rockefeller, “en algún punto del camino, la seguridad pública pasó a un segundo plano y las ganancias corporativas impulsaron las decisiones de la empresa.

En el año 2000, Toyota retiró del mercado 8.379 vehículos, lo que representó solo el 0,034 % de todos los automóviles retirados ese año. Una década más tarde, se retiraron del mercado 4.872.583 vehículos Toyota, más que cualquier otro fabricante de automóviles ese año. Esto hizo a Toyota responsable del 29,7% de todos los vehículos retirados del mercado en 2010.

PROBLEMAS INTERNOS DE TOYOTA

Según el propio presidente de Toyota, Akio Toyoda, las prioridades tradicionales de la empresa (la seguridad primero, la calidad segundo y el volumen tercero) se confundieron. “Nosotros [Toyota] perseguimos el crecimiento por encima de la velocidad a la que pudimos desarrollar a nuestra gente y nuestra organización”, lo que “resultó en que los documentos de seguridad de Toyota parecen respaldar la declaración del presidente. En un documento de la oficina de Toyota en Washington, los objetivos declarados de la compañía eran "Promover la agenda de Toyota", "Proteger los intereses [de Toyota]" y "Mantener un entorno receptivo para hacer crecer el negocio [de Toyota] en el mismo documento, el Grupo de seguridad de Toyota llamó a la negociación negociada. retiro del mercado del Camry/ES una “ganancia para Toyota” porque le ahorró a la compañía más de $100 . Este cambio en las prioridades de Toyota de la calidad a la cantidad revela un problema con su proceso interno de toma de decisiones. La disminución de la calidad de los vehículos Toyota generó problemas de seguridad que afectaron a los consumidores norteamericanos.

Sin embargo, todas las decisiones relacionadas con los retiros se tomaron en Japón. Ni siquiera James Lentz, presidente y director de operaciones de Toyota Motor Sales, América del Norte, tenía la autoridad para tomar decisiones relacionadas con los retiros de la estructura corporativa, lo que llevó al secretario de Transporte de los EE. la empresa sin el tipo de oportunidad para la toma de decisiones. A LaHood también le preocupaba que, para los ejecutivos norteamericanos, “es posible que sus problemas no siempre se hayan comunicado o escuchado en Japón.

En 2006, Jim Press, entonces presidente de Toyota Motors North America, destacó la desconexión entre las sucursales norteamericana y japonesa de la empresa en una presentación de diapositivas. En la presentación, dio evidencia del deterioro de la reputación de la marca en forma de gráficos de lealtad del cliente y extractos de medios de comunicación como Detroit News y Associated Press. Siguió con una petición de una comunicación más abierta entre Toyota Motor Corporation y Toyota Motors North America, señalando que los "líderes de asuntos públicos y regulatorios de Toyota Motors North America necesitan conocer el estado actual de las contramedidas de TMC, para que [Toyota Motors North America] pueda desarrollar mensajes apropiados y proteger la reputación de Toyota”. La autoridad que la oficina japonesa tenía sobre la oficina estadounidense y la falta de comunicación entre las dos también se reflejó en el trato de Toyota con la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras (NHTSA). LaHood y la NHTSA se reunieron varias veces con, como él los describió, "personas muy buenas, profesionales y capaces" en Toyota Motors North, sin embargo, creían que la compañía respondió de manera oportuna y efectiva solo después de su visita a Japón para hablar con Toyota. El presidente de Motor Corporation, Akio Toyoda.

La lenta reacción de Toyota puede deberse a las diferencias culturales entre Japón y Estados Unidos. En Japón, el proceso de toma de decisiones suele ser más largo que en los Estados Unidos, porque a las empresas japonesas les gusta llegar a un consenso para la acción. Tomarse el tiempo para llegar a un consenso antes de la acción muestra humildad y modestia. En Estados Unidos y Occidente en general, por otro lado, esta falta de sensibilidad al tiempo puede interpretarse como un signo de apatía e indecisión. En Japón, las empresas también pueden darse el lujo de operar en una sociedad en la que “el activismo de los consumidores no está desarrollado y, por lo tanto, las demandas poco comunes a veces no están preparadas y no están familiarizadas con tener que responder rápidamente a la presión pública.

TOYOTA Y LA NHTSA

La falta de comunicación productiva dentro de Toyota Corporation complicó y amplió sus tratos con el gobierno de los Estados Unidos y la NHTSA. La NHTSA había abierto ocho investigaciones separadas sobre aceleración repentina involuntaria desde el año 2003 de estas investigaciones (etiquetadas como PE04021 por la NHTSA) enfocadas específicamente en vehículos Lexus. Durante esta investigación, Toyota respondió cuestionando la definición de aceleración repentina no intencionada. La compañía argumentó que las sobretensiones de los vehículos solo deberían incluir eventos menores que un evento de aceleración total.
Esto fue en un intento de eliminar los dos tipos de incidentes de los que más se quejaban los propietarios de Toyota y Lexus: sobretensiones que ocurrían cuando se presionaba el freno o cuando el vehículo aceleraba a altas velocidades.

En marzo de 2007, se iniciaron investigaciones sobre el papel de las alfombrillas en los casos de aceleración repentina no intencionada de Toyota y Lexus. La investigación se centró en el uso de tapetes para todo clima que podrían resbalar y quedar atrapados bajo el pedal del acelerador de estos vehículos. En respuesta a esta investigación, Toyota le dijo a la NHTSA que había advertido a los conductores que no apilaran estas alfombras sobre las alfombras originales de los vehículos. En cambio, la NHTSA continuó la investigación hasta que Toyota inició un retiro limitado de tapetes meses después. Los mensajes de Toyota parecían ser un esfuerzo por detener la investigación en lugar de admitir que existía un problema.

En abril de 2009, Jeffrey Pepski de Minnesota presentó una petición a la NHTSA para reabrir las investigaciones sobre las alfombras del piso de los vehículos Lexus ES350 cuando su vehículo experimentó una aceleración repentina e involuntaria en la autopista, a pesar de tener alfombras estándar en lugar de las que se usan para todo clima. .
En mayo, Toyota intercedió e intentó acabar con la petición de defectos respondiendo punto por punto a las alegaciones del informe. Meses después de estos intentos, se produjo la muerte de Mark Saylor y su familia en San Diego en su ES350. Después de este incidente, “...Toyota comenzó a enviar cartas a los propietarios notificándoles de un próximo retiro del mercado no especificado para solucionar el problema de aceleración involuntaria. En las cartas, Toyota declaró que no existía ningún defecto. Poco después, la NHTSA reprendió públicamente a Toyota y calificó el mensaje de la compañía al público como “inexacto y engañoso”. La propia Toyota experimentó un incidente de aceleración involuntaria en abril de 2003 cuando un panel embellecedor atrapó el pedal del acelerador de una Sienna que se sometía a una prueba con dinamómetro. La respuesta de Toyota a la NHTSA fue que había revisado sus procesos de fabricación y había llegado a la conclusión de que se trataba de un incidente aislado y que no requería más investigación. A pesar de este mensaje, Toyota cambió el diseño de los paneles de moldura en junio del mismo año, no quiso admitir que existía un problema y, en cambio, lo arregló sin notificar a la NHTSA.

Toyota también intentó cerrar las peticiones a la NHTSA argumentando que el aumento de la atención de los medios sobre los casos de aceleración repentina e involuntaria estaba generando preocupaciones y quejas injustificadas de los consumidores. En respuesta a las peticiones contra la camioneta Toyota Tacoma, la empresa afirmó que los argumentos de los peticionarios de que la camioneta era más peligrosa que otros vehículos no eran válidos porque esos vehículos no habían recibido la misma atención de los medios. En la mayoría de los casos de aceleración repentina e involuntaria, el conductor intentó pisar el pedal del freno para reducir la velocidad del automóvil. En un análisis de ingeniería realizado por la NHTSA, se encontró que esta acción en realidad inutilizó los frenos. Este hallazgo iba en contra de las declaraciones hechas por Toyota en 2005 que decían que los frenos superarían cualquier mal funcionamiento del acelerador. Toyota no se movió para implementar un sistema de freno a ralentí que superaría este problema hasta noviembre de 2009, cuando sufrió una retroalimentación negativa grave.

Durante la audiencia del Comité de Comercio del Senado el 2 de marzo de 2010, el Senador John D. Rockefeller IV señaló que el Secretario de Transporte Ray LaHood, jefe del departamento que supervisa la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras, había testificado que Toyota era "sordo por la seguridad y no No respondí a [sus] inquietudes hasta que [él] llamó personalmente al Sr. Toyoda en Japón.

RELACIONES PÚBLICAS

Toyota tenía miedo de experimentar la misma indignación por parte de sus clientes que había experimentado por parte del gobierno. Su buena reputación se ha ganado gracias al excelente servicio al cliente y la mano de obra de primera línea, lo que da como resultado una confiabilidad inigualable. Entonces, en un intento por protegerse y evitar dañar su reputación impecable, Toyota necesitaba determinar si debía admitir la culpa ante los clientes o tratar de resolver el problema y mantenerlos en la oscuridad.

La comunicación externa de Toyota con sus clientes fue cuestionable con respecto a las aceleraciones repentinas en los vehículos. Emitió una declaración que decía que, “Toyota no cree que pueda ocurrir una aceleración incontrolable sin que el conductor pise el pedal del acelerador. En otros intentos por desalentar cualquier creencia de que Toyota tuvo la culpa, la compañía emitió otra declaración sobre las acusaciones de que el tapete del piso era el culpable, diciendo: "No existe ningún defecto en los vehículos en los que la alfombra del piso del conductor es compatible con el vehículo y está debidamente asegurada".

Finalmente, Toyota cedió y asumió una cantidad mínima de responsabilidad por el problema. Primero, se dirigió a los clientes en una carta, explicando que la NHTSA realizó una inspección muy exhaustiva y solo pudo concluir que los problemas de aceleración eran atribuibles a la instalación incorrecta de tapetes. su declaración enfrentó resistencia muy rápidamente cuando numerosos propietarios de Toyota dieron un paso al frente quejándose de que ellos también experimentaron una aceleración repentina e involuntaria, incluso después de quitar las alfombras del piso de sus vehículos.

Después de que se hizo evidente que había más en el problema de lo que Toyota estaba admitiendo, la compañía se puso a la defensiva. El presidente de ventas de Estados Unidos hizo la audaz afirmación de que “sabemos cuál es el problema. Tenemos la solución. Y vamos a cuidar de nuestros clientes”. hizo todo lo posible para parecer fuerte y en control ante sus clientes; sin embargo, la realidad era que había tardado en resolver el problema.

CONCLUSIÓN

Después de que Lupe consultó a su compañía de seguros, se encontró con una noticia devastadora. La compañía de seguros le informó a Lupe que la alfombra del piso fue la causa del accidente y que no fue el mal funcionamiento del automóvil. Debido a esto, Lupe no recibió compensación del seguro. Todavía traumatizada por el accidente, se negó a comprar otro Toyota; entonces, Lupe optó por un Honda Accord y ha estado segura detrás del volante desde entonces.

PREGUNTAS

1. ¿Cómo debería haber manejado Toyota inicialmente las quejas de los consumidores?

2 . ¿Cree que debería reestructurarse la comunicación entre la sede japonesa y las oficinas norteamericanas de Toyota? ¿Si es así, cómo?