Pregunta: Tome nota: el tema de este estudio de caso es la gestión estratégica de recursos humanos Lea el estudio de caso a continuación y realice la actividad que se le describe. ESTUDIO DE CASO: EL PAPEL CAMBIANTE DE RH EN INTEL Intel diseña y fabrica plataformas de tecnología digital integrada avanzada que se utilizan en una amplia gama de aplicaciones, como PC,

Tome nota: el tema de este estudio de caso es la gestión estratégica de recursos humanos

Lea el estudio de caso a continuación y realice la actividad que se le describe.

ESTUDIO DE CASO: EL PAPEL CAMBIANTE DE RH EN INTEL

Intel diseña y fabrica plataformas de tecnología digital integrada avanzada que se utilizan en una amplia gama de aplicaciones, como PC, tabletas, teléfonos inteligentes, automóviles, sistemas de fábrica automatizados y dispositivos médicos. En 1971 Intel produjo el primer microprocesador del mundo y hoy emplea a más de 100.000 personas en todo el mundo (al 31 de diciembre de 2011). Los ingresos netos para 2011 fueron de $ 54 mil millones. En términos de estrategia corporativa, la empresa ha estado cambiando su enfoque principal del diseño y la fabricación de chips semiconductores para PC y servidores a la entrega de soluciones que consisten en plataformas de hardware y software, y las ventas serían mucho más bajas de lo previsto a medida que los consumidores y las empresas abandonan la computadora de escritorio en favor de otras plataformas móviles (Hewlett-Packard también está experimentando dificultades similares). Este cambio estratégico se remonta a 2005 cuando Intel anunció su decisión de remodelar su imagen como un proveedor de tecnología amigable para el consumidor para una amplia gama de productos, yendo más allá de su negocio tradicional de alimentar computadoras personales. En 2012 fue clasificada como la octava marca más valiosa del mundo. En la actualidad, Intel describe sus activos principales como: tecnología de procesamiento y silicio, arquitectura y plataformas, presencia global, relaciones sólidas en toda la industria y reconocimiento de marca. Intel opera en un mercado altamente competitivo que es propenso a rápidos desarrollos tecnológicos y de mercado, cambios en los estándares de la industria, cambios en las necesidades de los clientes y frecuentes introducciones y mejoras de productos. Empresas como Intel (por ejemplo, Samsung, Microsoft y Cisco) “innovan año tras año, aunque en dominios limitados y tecnológicamente orientados. Gastan miles de millones de dólares en investigación y desarrollo y emplean a cerebritos superinteligentes” (Hamel, 2012: 48).

En 1999, Intel era el fabricante de microchips dominante en el mundo y “estaba experimentando tanto un crecimiento orgánico significativo como una expansión a través de adquisiciones. Las necesidades comerciales evolucionaban rápidamente y las expectativas de los empleados eran altas y aumentaban constantemente. Además, las capacidades tecnológicas estaban evolucionando rápidamente... y las capacidades operativas de Intel no estaban a la altura de la tecnología o las necesidades” (Taylor & Murray, 2009: 198). La función de recursos humanos luchaba por seguir el ritmo de las cambiantes necesidades comerciales. A fines de 2000, Intel había visto caer significativamente el valor de sus acciones a raíz del estallido de la burbuja de las puntocom. Un análisis interno reveló ineficiencias en una variedad de sistemas y procesos de recursos humanos, incluida la recompensa (los sistemas eran demasiado complejos y difíciles de administrar). Las métricas revelaron que la función estaba entregando mala calidad a un alto costo y con poca satisfacción de los 'clientes' internos. Dentro de la función de recursos humanos había una mentalidad de silo (que reflejaba cómo se estructuraba la función en toda la empresa) y una cultura que era reactiva en lugar de proactiva. Se consideró que había lagunas en las capacidades de gestión dentro de la función (especialmente en términos de profundidad de la experiencia, perspicacia comercial y habilidades técnicas).

Tras un progreso limitado en el cambio de la cultura de recursos humanos, se decidió que era necesario volver a lo básico y esto esencialmente apoyó el cambio dentro de la función de recursos humanos entre 2001 y 2006. Los cambios incluyeron la creación de una única organización de servicios de recursos humanos que tenía una estrategia global integral. Los procesos centrales fueron rediseñados y estandarizados. Algunos servicios fueron subcontratados. Para 2006, todos los sistemas y procesos de recursos humanos estaban funcionando de manera eficiente y efectiva y la cultura de recursos humanos se había transformado, aunque el enfoque permaneció en lo operativo o táctico, en lugar de lo estratégico. Estructuralmente, Recursos Humanos y Capacitación permanecieron como funciones separadas. En 2006, Intel experimentó una caída en el valor de las acciones de más del 30 por ciento. Para contrarrestar esto, la empresa anunció un nuevo chip para servidores de red y se deshizo de parte de sus operaciones en un acuerdo de 600 millones de dólares como parte de un importante plan de reestructuración que también implicó la pérdida de más de 10 000 puestos de trabajo. El objetivo era generar $ 3 mil millones por año. “Ahora había un caso comercial claro para que RR. HH. se transformara de una organización transaccional de alto rendimiento a una organización altamente estratégica.

Actividad

Imagina que eres el jefe del Departamento de Recursos Humanos de Intel.

a. ¿Cuál sería su plan para hacer que la función de recursos humanos sea más estratégica? Proporcione explicaciones elaboradas sobre sus planes para hacer que las funciones de recursos humanos sean más estratégicas. (50 puntos).

b. Utilizando la tipología de funciones de Ulrich y Brockbank (2005), ¿cómo describiría las funciones cambiantes de RR. HH. en Intel?