Pregunta: TOFFEE INC.: PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA PARA BARRAS DE CHOCOLATE Jitendra Sharma escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. En marzo de 2011, Vishal Ramani, gerente de inventario de ventas y distribución de Toffee Inc., una

TOFFEE INC.: PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA PARA BARRAS DE CHOCOLATE Jitendra Sharma escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. En marzo de 2011, Vishal Ramani, gerente de inventario de ventas y distribución de Toffee Inc., una empresa de confitería, acababa de concluir una reunión con todo el personal relevante. El encuentro no había sido del todo positivo. Las palabras del gerente de producción todavía resonaban en sus oídos: “Si el inventario de ingredientes que fue comprado y administrado por la empresa no se reexamina y se reelabora en beneficio de la empresa, entonces [pronto] los productos finales basados en estos ingredientes desaparecerán. dejar de producir el tipo de ganancias que la empresa espera”. La tarea de Ramani era preparar un plan integral de pronóstico y gestión de inventario con miras a minimizar el costo de administrar la cadena de suministro mediante el uso juicioso de los recursos, mejores pronósticos y mejoras en el Sistemas de gestión y compra de inventario de ingredientes. Lo más importante es que tuvo que decidir cuánto y cuándo pedir los ingredientes involucrados en uno de los productos más populares de la compañía, la barra de chocolate “Seven Star”. LA COMPAÑÍA Toffee Inc. era una empresa de confitería que trabajaba en Maharashtra Industrial Development Corporation (MIDC), Amgaon, Maharashtra. La empresa inició sus operaciones en 1990 y era bastante conocida en la región. Desde 2008, Toffee Inc. fabricaba miles de productos de confitería y la principal competitividad de sus operaciones residía en su adaptabilidad a los gustos y preferencias de los clientes. La empresa había recorrido un largo camino desde sus inicios. Hansmukhlal Jadhwani (el propietario y único propietario de la empresa) fundó Toffee Inc. con sus dos hermanos menores. Jadhwani comenzó poco a poco, comenzando su carrera como agente comercial mayorista de confitería y otros artículos de panadería. El negocio tuvo éxito y pronto Jadhwani pasó del comercio a la producción a pequeña escala de toffees y dulces. A medida que el negocio comenzó a despegar, expandió la unidad de fabricación existente a una moderna unidad de procesamiento de confitería con productos relacionados como chocolates, chicles, dulces, barras, etc. VENTAS Y DISTRIBUCIÓN Toffee Inc. tenía seis depósitos, aproximadamente 50 distribuidores autorizados y un Fuerza de ventas de alrededor de 85 personas. Su red de ventas y distribución, operada desde Nagpur, llegaba directa o indirectamente a casi todos los pueblos y ciudades de los estados de Maharashtra, Madhya Pradesh, Chhattisgarh, Orissa y Bengala Occidental. La empresa estaba trabajando en un sistema de información gerencial para recopilar todos los datos e información generados y reportados por la fuerza de ventas en diferentes partes del país. EL ENIGMA Toffee Inc. produjo una serie de dulces y toffees, incluido el más caro de sus productos, una barra de chocolate de la marca Seven Star. También fue uno de los productos más populares de Toffee Inc. Los minoristas vendieron el producto a granel, pero la empresa lo empaquetó en bolsas de 20 barras cada una. Luego, estas bolsas se empaquetaron en cajas de 100 bolsas cada una. Seven Star tenía ingredientes diferentes a los toffees y dulces normales producidos por Toffee Inc., incluido chocolate amargo, manteca de cacao, cacao en polvo, nueces, leche condensada y glucosa. Cada barra de chocolate pesaba 30 gramos. Para mantener la alta calidad del producto, Toffee Inc. se vio obligada a utilizar ingredientes frescos de alta calidad, asegurando así que no hubiera un gran inventario de barras Seven Star. Sin embargo, esto significaba que el producto no podía permanecer almacenado durante un período de tiempo prolongado. El equipo de ventas y distribución de Toffee Inc. era consciente de que la demanda de esta marca insignia seguía una variación estacional. Había revisado los registros de ventas de los últimos cinco años y había llegado a la conclusión de que la demanda alcanzaba su punto máximo durante los festivales y las temporadas de bodas (ver Anexo 1). La rama de ventas y distribución de Toffee Inc. gestionaba las regiones y era responsable del transporte, el almacenamiento y la distribución. Los distribuidores primarios estaban preocupados por las ventas y la distribución, ya que habían experimentado variaciones estacionales muy impactantes en los productos que compraban y vendían. Los envíos tardaron alrededor de 15 días en llegar desde el día de realizar el pedido. Debido a la naturaleza del producto alimenticio, necesitaba un manejo cuidadoso y debía transportarse y almacenarse en ambientes con clima controlado. El costo del pedido fue relativamente alto ya que el producto atravesaba largas distancias a través de la India y la necesidad de entornos con clima controlado (como aire acondicionado y refrigeración) aumentó el costo, que ascendió a INR 8.000 por pedido. Esto incluía el costo de las comunicaciones, los registros documentales, los impuestos de servicio y otros, y todo tipo de autorizaciones judiciales. El costo mensual de mantenimiento de las cajas ascendía al 2,5 por ciento del costo de las mercancías. Según los registros de la empresa, el coste de cada caja era de 1.200 INR. Problemas a nivel de ventas y distribución Al planificar los pedidos y el inventario para el año, la decisión de Ramani se volvió aún más compleja porque el equipo de ventas y distribución necesitaba determinar qué niveles de existencias debían mantenerse para seguir cumpliendo con los niveles de servicio esperados del 95 por ciento. . Para ello, el gerente de la tienda exploró, recopiló y recopiló los datos de 2006 a 2010 junto con otra información relacionada con todos los factores/parámetros que ayudarían a la empresa a tomar una decisión informada. Seven Star se preparó utilizando cuatro ingredientes principales: chocolate amargo (7,8 gramos por barra), manteca de cacao (6,2 gramos por barra), cacao en polvo (5,1 gramos por barra) y frutos secos y nueces (4 gramos por barra). Además, se necesitaban otros ingredientes secundarios (como leche condensada, azúcar, glucosa, etc.), pero el 1 Un impuesto local sobre diversos bienes traídos a un distrito para su consumo. Las proporciones de estos ingredientes, aunque vitales para el sabor, no se pesaron para determinar su exactitud y simplemente se incluyeron entre corchetes en la categoría "otros ingredientes". Había diferentes proveedores y vendedores para cada uno de los cuatro ingredientes principales. Los costos promedio asociados con cada ingrediente (considerando todos los proveedores y vendedores para diversos parámetros como costos anuales de pedido, costos anuales de transporte, costos unitarios de los artículos con diferentes niveles de cantidad adquirida, etc.) estaban disponibles para el equipo de producción (ver Anexos). 2 a 5). LA REUNIÓN Y EL CURSO DE ACCIÓN Se convocó una reunión ejecutiva de alto nivel en la oficina principal de Toffee Inc. El tema central de la reunión fue discutir la doble cuestión de la gestión de las decisiones de compra en dos frentes: 1) a nivel de empresa: el departamento de ventas y distribución tuvo que decidir las ventas esperadas para 2011, basándose en resultados pasados, y elegir el tamaño de pedido correcto considerando todos los datos disponibles a través de varios registros y bases de datos; 2) A nivel de los proveedores: Toffee Inc. tuvo que afrontar el problema de la cantidad del pedido de los ingredientes suministrados por los proveedores teniendo en cuenta diversa información, como los descuentos por volumen disponibles, el costo de los pedidos, el costo de retención, etc. El objetivo era minimizar el coste anual de compra seleccionando la cantidad adecuada que satisficiera todas las necesidades de la empresa. Mientras Ramani contemplaba su tarea con respecto a ordenar los ingredientes de Seven Star, otras preguntas relacionadas rondaban por su mente: ¿Cuáles eran las implicaciones a corto y largo plazo de estas decisiones cuantitativas en la gestión de inventarios y otros aspectos de la eficacia, como la calidad y el suministro? ¿cadena? ANEXO 1: DEMANDA DE SIETE STAR (NÚMERO DE CAJAS VENDIDAS) AÑO 2006 2007 2008 2009 2010 ENERO 742 741 896 951 1030 FEB 697 700 793 861 1032 MAR 776 774 885 938 1126 ABR 8 98 932 1055 1109 1285 MAYO 1030 1099 1204 1274 1468 JUNIO 1107 1223 1326 1422 1637 JUL 1165 1290 1303 1486 1611 AGO 1216 1349 1436 1555 1608 SEPTIEMBRE 1208 1341 1473 1604 1528 OCTUBRE 1131 1453 1600 1420 NOV 971 1066 1170 1403 1119 DIC 783 901 1023 1209 1013 ANEXO 2: DATOS DE COSTOS DISPONIBLES PARA EL CACAO EN POLVO Costo de mantenimiento (% del costo/año) 40% Costo de pedido (INR/pedido) 1000 Cantidad en kg Precio (INR/kg) 1 a 2000 120,30 2001 a 4000 120,20 4001 a 6000 120,10 ARRIBA de 6000 120,00 ANEXO 3: DATOS DE COSTOS DISPONIBLES PARA MANTEQUILLA DE CACAO Costo de tenencia 30% Costo de pedido (INR/pedido) 1200 Cantidad en kg Precio (INR/kg) 1 a 1000 240,20 1001 a 2000 240,15 2001 a 3000 240,10 ARRIBA de 3000 240,05 ANEXO 4: DATOS DE COSTOS DISPONIBLES PARA EL CHOCOLATE NEGRO costo 35% Costo de pedido (INR/pedido) 800 Cantidad en kg Precio (INR/kg) 1 a 1250 300,90 1251 a 2500 300,80 2501 a 3570 300,70 ARRIBA 3750 300,60 ANEXO 5: DATOS DE COSTOS DISPONIBLES PARA FRUTOS SECOS Y NUECES Costo de tenencia 25% Costo del pedido (INR/pedido) 2100 Cantidad en kg Precio (INR/kg) 1 a 2500 361,00 2501 a 5000 360,80 5001 a 7500 360,60 ARRIBA 7500 360,40 Analice y responda las siguientes preguntas. Muestre su cálculo para respaldar sus respuestas.

1) ¿Qué tipo de demanda de venta está considerando Toffee Inc.? ¿Existe algún patrón de estacionalidad en la demanda?

2) ¿Qué se calculan los factores de pronóstico estacionales?

3) ¿Cómo se puede utilizar la proyección de tendencias para realizar pronósticos trimestrales en 2011?

4) Considerando el patrón de demanda, ¿qué método de pronóstico se adapta mejor a la situación en la que se encuentra la empresa?

Utilice las siguientes pautas para la presentación de sus casos: Cada esquema debe contener dos componentes

1) Resumen ejecutivo/sinopsis del caso: resumen de alto nivel del caso y lo que debe analizarse. Mínimo una página

2) Contenido: responder preguntas para cada caso. Mínimo dos páginas