Pregunta: Titanic: error en la gestión de proyectos Este mini documental cubre la historia del proyecto White Star para los tres mega barcos de lujo de clase olímpica (Olympic, Titanic y Britannic). Examina todas las fases del proyecto (iniciación, planificación, diseño, construcción, prueba, implementación y operaciones) utilizando la lente moderna del Cuerpo de

Titanic: error en la gestión de proyectos

Este mini documental cubre la historia del proyecto White Star para los tres mega barcos de lujo de clase olímpica (Olympic, Titanic y Britannic). Examina todas las fases del proyecto (iniciación, planificación, diseño, construcción, prueba, implementación y operaciones) utilizando la lente moderna del Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (PMBoK). En particular, el período de 10 meses desde el viaje inaugural del Olympic hasta su colisión con el HMS Hawke y el impacto sustancial en el proyecto que completa el Titanic. White Star consideró que el historial de nueve meses de Olympic era adecuado para lanzar un barco gemelo casi idéntico directamente al servicio sin las pruebas de mar adecuadas.

El equipo del proyecto tenía una muy buena comprensión de los problemas que enfrentaba White Star, una apreciación de las necesidades cambiantes de los clientes, una visión sólida, un caso de negocios superlativo, la asociación adecuada con el proveedor (con el constructor naval Harland and Wolff), buenas relaciones con las partes interesadas, y aprobación total para invertir en nuevas tecnologías emergentes para crear un transatlántico de lujo. Pero como en todos los proyectos, había objetivos contrapuestos. Bruce Ismay quería crear la mejor experiencia para pasajeros (primera clase) y rechazaba todo lo que interfería con esto. Por ejemplo, presionó a los arquitectos del proyecto para que se comprometieran con las características de seguridad, lo que hicieron porque creían que el efecto agregado de las características de seguridad combinadas aún protegería a los barcos. Hay mucho de verdad en esto, pero se desarrolló una visión arrogante de que estos barcos eran equivalentes a enormes botes salvavidas. El equipo del proyecto se puso a pensar en grupo. Tal era la confianza en la seguridad de los barcos que al final de la fase de acondicionamiento se creía que ningún escenario haría que los barcos naufragaran. A pesar de que los barcos se vieron comprometidos, creció la percepción en torno al proyecto de que estos barcos perfectos eran insumergibles.

Se invirtió tanta planificación y pensamiento en el plan de marketing del proyecto como en el plan de gestión del proyecto. La campaña de comunicación y marketing del proyecto de Ismay fue brillante. Tanto los viajes inaugurales del Olympic como del Titanic fueron promocionados como "los eventos sociales y mediáticos de 1911 y 1912", las experiencias de cruce definitivas. El mensaje de marketing era claro: si eras alguien de prestigio en la sociedad occidental, tenías que estar a bordo para el viaje inaugural. Esto explica por qué 53 millonarios estaban a bordo del Titanic que creyeron en la exageración de que el hombre había conquistado la naturaleza con estas maravillas tecnológicas.

El 19 de abril de 1912 (5 días después del desastre), el senador estadounidense Rayner escribió al New York Times que:
"Si el Titanic hubiera sido un barco estadounidense sujeto a nuestro procedimiento penal, [los propietarios de White Star Line] serían condenados por homicidio o incluso asesinato".

Pero el Titanic era un barco estadounidense y, sin embargo, la investigación estadounidense pareció eludirlo. El propietario de White Star, JP Morgan, debería haber sido puesto en el banquillo de los acusados, y el presidente de White Star, Bruce Ismay, debería haber sido condenado por homicidio involuntario.

Este mini documental está basado en el libro Project Management Blunders - Titanic Lessons from the Project that Built, Launched and Sunk Titanic (New Edition). El libro cubre todos los aspectos de la gestión inadecuada de proyectos que pueden conducir a fallas (o desastres) del proyecto, por nombrar algunos, la intromisión de las partes interesadas (Ismay), diferentes agendas, compromisos, un trabajo apresurado, más compromisos, cambios tardíos en el proyecto, pruebas inadecuadas. , y una mala implementación. Aquí es donde se encuentran las mayores lecciones de aprendizaje para los proyectos de hoy.

Este mini documental es también un manual básico para un taller de lecciones de la historia titulado:
"Gestión de proyectos frente a las partes interesadas entrometidas".
El taller explora el complejo proceso de recopilación de requisitos y las dificultades en la gestión de los principales interesados a través del proceso de requisitos, donde pueden comprometer el proyecto sin darse cuenta.

PREGUNTAS:

1. Como PM, ¿qué hubieras hecho? ¿Cuéntame sobre tu plan?

2. ¿Cómo habría gestionado su equipo durante esta crisis y antes?