Pregunta: Su Turno - Estudio de Caso de Subiendo la Escalera Legal DEBE PUBLICAR RESPUESTA ESCRITA SIN IMÁGENES

En 2007, Sullivan and Cromwell, una gran firma de abogados de Nueva York con oficinas en todo el mundo, aumentó el salario inicial para los graduados de la facultad de derecho de $160 000 frente a los $145 000 del año anterior. Pero luego, como en muchos otros bufetes de abogados, su salario inicial no volvió a aumentar hasta 2016, cuando aumentó a $ 180k. De hecho, en los años intermedios algunas empresas recortaron salarios y puestos de trabajo. The New York Times informó que los bufetes de abogados experimentaron una disminución en sus servicios luego de la crisis financiera. De hecho, Dewey & LeBoeuf, que apenas unos años antes tenía 2500 empleados (1400 abogados) en 26 oficinas en todo el mundo, se declaró en bancarrota en 2012. Aunque se puede debatir la causa raíz, un punto de vista es que la firma adoptó crecimiento sin restricciones (incluida una fusión más grande en 2007) y también participó en una "caza furtiva" agresiva de abogados de otras firmas al ofrecer grandes paquetes de pago garantizados de varios años. Cuando el negocio declinó, se vieron atrapados con un gran costo de compensación fija y también algunos argumentarían una cultura debilitada, lo que dificultaría reunir a las tropas. De hecho, la mayoría de los socios, una vez que sintieron que las cosas iban cuesta abajo, desertaron a otras firmas. En tales empresas, los principales socios pueden ganar 9 veces lo que ganan otros socios. En contraste con el enfoque de Dewey y LeBoeuf, muchos bufetes de abogados aún siguen el enfoque tradicional de bufete de abogados para la compensación, que es un modelo cerrado en el que a los socios se les paga en un grado importante en función de la antigüedad con una banda más estrecha cuando los socios mejor pagados hacen 4 a 5 veces más que algunos otros socios. El talento se prepara en gran medida desde adentro, a diferencia de la significativa caza furtiva de abogados de otras firmas. La mayoría de los grandes abetos, incluidos Sullivan & Cromwell, utilizan estructuras de pago con 6 a 8 niveles entre asociado y socio. El nivel del asociado generalmente se basa en la experiencia más el desempeño. En el mundo de los abogados asociados, el desempeño se mide como horas facturables. Por lo tanto, los asociados que cumplen o exceden las horas facturables esperadas avanzan al siguiente nivel cada año. Similar al proceso de permanencia en entornos académicos, después de 6 a 8 años se espera que los asociados se conviertan en socios o encuentren oportunidades en otros lugares. La probabilidad de convertirse en socio difiere entre firmas, pero la norma parece ser que menos de 1/3 de los asociados lo logran. Se espera que los asociados facturen alrededor de 2200 horas al año. Eso equivale a seis horas al día los 365 días del año. Según los informes, los socios de Sullivan 7 Cromwell ganan un promedio de 2,97 millones de dólares al año.

Anexo

A los clientes se les factura alrededor de $250/hora por cada asociado. (Las tarifas de facturación de algunos socios en las empresas de Nueva York ahora han llegado a $ 1,000 por hora). Entonces, si los asociados alcanzan o superan sus objetivos, generan $ 550,000 anuales ($ 250 por 2200). Muchas empresas también usan bonos de desempeño para los asociados. En Sullivan & Gromwell, las bonificaciones de los asociados oscilaban entre 30.000 y 65.000 dólares hace unos años. Más recientemente, como muestra la exposición, las bonificaciones han aumentado. The New York Times describió la tendencia general reciente como "Grandes bufetes de abogados traen de vuelta fuertes bonificaciones para los asociados". Lo que se atribuye a “una recuperación de las empresas estadounidenses al impulsar el trabajo legal sobre fusiones y adquisiciones, ofertas de acciones y bonos, y asuntos de propiedad intelectual”. Un observador también sugirió que “las firmas de abogados están adoptando una versión del modelo de pago de Wall Street, que vincula las bonificaciones con la rentabilidad general de las firmas”. Otro observador declaró: “Lo que seguimos viendo es que los bufetes de abogados están buscando talento que pueda manejar archivos por su cuenta y aportar un gran valor a los clientes corporativos”.

1. Al considerar la evidencia de investigación discutida en el libro. ¿Esperaría que los asociados de Sullivan & Cromwell sintieran que su estructura salarial es justa? ¿Qué comparaciones probablemente harían? ¿Qué comportamientos esperaría que motivara la estructura salarial de Sullivan & Cromwell? Explicar.
2. ¿Qué pasa con los asociados que se unieron a la firma hace 4 años? Si los salarios de los nuevos asociados aumentaran $20k, ¿qué recomendaría para otros niveles en la estructura? Explicar.
3. Los socios ganan alrededor de 10 veces los asociados mejor pagados. Un escritor del Wall Street Journal lamenta que los bufetes de abogados busquen "pirámides gigantes"... en las que los asociados en la parte inferior canalizan dinero a los socios en la parte superior". ¿Qué falta en el análisis del escritor?
4. Hace algunos años, Sullivan & Cromwell anunció que las bonificaciones de fin de año se reducirían a la mitad, con un máximo de $17 500 para los primeros asociados de carrera y $32 500 para los asociados de 8 años. En los dos años siguientes, las bonificaciones se redujeron aún más. Sin embargo, la tendencia se invirtió y las bonificaciones se incrementaron posteriormente y la exhibición muestra los últimos niveles de bonificación. ¿Qué impulsa estas decisiones de bonificación y cómo varían con el tiempo? ¿Cómo se compara esta variabilidad de la bonificación a lo largo del tiempo con la variabilidad de los salarios a lo largo del tiempo en bufetes de abogados como Sullivan & Cromwell? ¿Qué explica la diferencia en la forma en que se gestionan los salarios y las bonificaciones a lo largo del tiempo?
5. ¿En qué se diferencia el enfoque de compensación de Sullivan & Cromwell del de Dewey 7 LeBoeuf? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque?