Pregunta: Servicios y piezas de cartón corrugado CASE-Covington Larisa Harrison hizo una mueca mientras arrojaba las últimas ganancias trimestrales de su empresa sobre el escritorio. Cuando las ventas de Covington Corrugated Parts & Services, con sede en Virginia, superaron la marca de los $10 millones hace algún tiempo, Larisa estaba segura de que la empresa estaba

Servicios y piezas de cartón corrugado CASE-Covington

Larisa Harrison hizo una mueca mientras arrojaba las últimas ganancias trimestrales de su empresa sobre el escritorio. Cuando las ventas de Covington Corrugated Parts & Services, con sede en Virginia, superaron la marca de los $10 millones hace algún tiempo, Larisa estaba segura de que la empresa estaba bien posicionada para un crecimiento constante. En la actualidad, Covington, que proporciona repuestos y servicios para máquinas de precisión a la industria nacional de cajas de cartón corrugado y cartón, todavía disfruta de una participación de mercado dominante, pero las ventas y las ganancias muestran claros signos de estancamiento.

Hace más de dos décadas, el abuelo de Larisa le prestó el dinero para iniciar el negocio y luego le entregó el granero en lo que había sido la granja de la familia en el valle de Shenandoah para que sirviera como su primera fábrica. Había sido un pensador progresista en comparación con muchos de sus contemporáneos que se burlaban de la idea de que una mujer dirigiera una planta de piezas de maquinaria, y no veía ninguna razón por la que una mujer inteligente y ambiciosa de 27 años no pudiera dirigir lo que quisiera. . Sus amigos anticuados ya no se burlaron cuando Larisa se convirtió en una de las principales empleadoras del área local. Hoy, Covington opera desde una fábrica de 50,000 pies cuadrados ubicada cerca de la I-81, a solo unas pocas millas de ese antiguo granero familiar. El negocio le permitió a Larisa darse cuenta de lo que alguna vez pareció una meta casi imposible: ganarse bien la vida sin tener que dejar su familia extensa muy unida y sus raíces rurales. También sintió una sensación de satisfacción por emplear a unas 150 personas, muchas de ellas vecinos. Estaban entre los trabajadores más trabajadores y leales que encontrarías en cualquier lugar. Sin embargo, muchos de sus empleados originales ahora estaban a punto de jubilarse. Reemplazar a esos trabajadores calificados iba a ser difícil, se dio cuenta por experiencia. Los mejores y más brillantes jóvenes de la zona tenían muchas más probabilidades de mudarse en busca de empleo que sus padres. Los que se quedaron atrás simplemente no parecían tener la ética de trabajo que Larisa esperaba de sus empleados.

También se avecinaban otros problemas. La participación de mercado de Covington, que alguna vez llegó a un formidable 70 por ciento, estaba cayendo rápidamente, provocada no solo por la aparición de nuevos competidores directos, sino también por los cambios en la industria. La industria de la caja y el cartón nunca había sido particularmente resistente a la recesión, con una demanda que fluctuaba con la producción manufacturera. La economía inestable había afectado a toda la industria, incluidos los clientes más grandes de Covington. Sumado a eso, los productos de envío alternativos, como las películas plásticas flexibles y los contenedores de plástico reutilizables, eran cada vez más frecuentes. Quedaba por ver cuánto mella harían en la demanda de cajas y cartón. Aún más preocupante, la consolidación en la industria había acabado con cientos de las plantas estadounidenses más pequeñas a las que alguna vez sirvió Covington, y muchas de las sobrevivientes abrieron instalaciones en el extranjero o formaron empresas conjuntas en el extranjero. Los fabricantes sobrevivientes estaban invirtiendo en máquinas de mayor calidad de Alemania que se averiaban con menos frecuencia, por lo que requerían menos piezas de Covington.

Covington estaba claramente en una encrucijada, y sus gerentes estaban discutiendo sobre qué dirección debería tomar la empresa. Si Covington quería crecer, los negocios como de costumbre no iban a funcionar. Pero nadie parecía estar de acuerdo sobre la mejor manera de lograr el crecimiento. El gerente de marketing estaba presionando para pasar a nuevos productos y servicios, tal vez incluso sirviendo a otras industrias, mientras que el director de finanzas creía que la planta necesitaba volverse más eficiente, incluso despedir empleados y ofrecer a los clientes el costo más bajo. Larisa se encogió al escuchar esa declaración porque su enfoque siempre estuvo en lo que era mejor para sus empleados. El director de finanzas agregó que la eficiencia y la rentabilidad deberían ser los criterios clave por los cuales Covington mediría su desempeño, mientras que el gerente de marketing argumentó con vehemencia que la empresa sería efectiva solo si se enfocaba en nuevos clientes y en la satisfacción del cliente en el entorno cambiante de la industria, lo que significa tomar algunos riesgos financieros. “Sé que 'corrugado' está en nuestro nombre”, dijo, “pero ya hemos ido más allá de eso para dar servicio a otros tipos de equipos de fabricación de cartón. ¿Por qué no convertirse en el proveedor integral, sirviendo a cualquier fabricante que fabrique envases y materiales de embalaje, ya sea papel, plástico o lo que sea? Era realmente una idea ambiciosa, pero estaba tan entusiasmado con ella que había investigado posibles adquisiciones y oportunidades de asociación. El director de finanzas estaba furioso. “Si alguien está investigando fusiones y adquisiciones, debería ser yo, no el gerente de marketing”, había gritado en la reunión de gerentes más reciente. Mientras tanto, el vicepresidente de fabricación presentó un plan para expandir la participación de mercado mediante la exportación de piezas a nivel mundial, lo que encendió tanto al gerente de marketing como al director de finanzas. "¿Por qué ni siquiera hemos oído hablar de esto antes de ahora?" preguntó el gerente de marketing. “No digo que no esté de acuerdo con eso, pero la comunicación en este lugar es atroz. Ni siquiera recibí una copia del último informe financiero”. El director de finanzas respondió rápidamente con una acusación de que el gerente de marketing no parecía preocuparse por las pérdidas y ganancias de todos modos, así que ¿por qué debería necesitar una copia del informe?

Mientras Larisa consideraba el caos en el que había degenerado la reunión más reciente, recordó sus días en la escuela de posgrado y se dio cuenta de que el diseño de la organización era parte del problema. Covington había tenido éxito durante dos décadas con una estructura suelta, incluso desordenada, porque todos parecían concentrados en construir el negocio. La gente simplemente hizo lo que había que hacer. Sin embargo, la empresa nunca antes había estado bajo amenaza. “Quizás simplemente no estamos tan bien organizados como necesitamos para manejar los desafíos que enfrenta Covington”, pensó. Mientras observaba a los trabajadores del último turno caminar hacia sus automóviles, Larisa sacó un informe que un amigo consultor había desarrollado para ella hace unos meses. El informe enfatizó:

Covington calificó muy alto en la moral de los empleados.

Covington obtuvo una calificación baja en innovación y cambio.

La cultura de Covington enfatizó la eficiencia de producción.

La cultura de Covington no estaba intensamente enfocada en desarrollar nuevos clientes.

Cada departamento hizo bien su trabajo, pero la colaboración entre departamentos se calificó de baja a media.

La competencia de precios probablemente se intensificaría a medida que la base de clientes se hiciera más pequeña.

La industria continuaría cambiando hacia menos máquinas de cartón y hacia máquinas importadas de mayor calidad.

Larisa garabateó algunas notas en un bloc: ¿Cómo debemos decidir qué estrategia seguir? ¿Quién debe tener autoridad y responsabilidad sobre qué? ¿Cómo mejoramos las comunicaciones? ¿Qué criterios debemos usar para medir el desempeño y garantizar la rendición de cuentas? Larisa sabía que tan pronto como ella o su equipo pudieran determinar algunas respuestas, dormiría al menos un poco mejor.

Un análisis de estudio de caso no debe simplemente resumir el caso. Debe identificar cuestiones y problemas clave, esbozar y evaluar cursos de acción alternativos y sacar las conclusiones apropiadas. El análisis del estudio de caso se puede dividir en los siguientes pasos:

1. Identificar los hechos más importantes que rodean el caso.
2. Identificar el problema o problemas clave.
3. Especificar cursos de acción alternativos.
4. Evaluar cada curso de acción.
5. Recomendar el mejor curso de acción.