Pregunta: Sección- Un Caso: Productos Consolidados Consolidated Products es un fabricante mediano de productos de consumo con trabajadores de producción no sindicalizados. Ben Samuels fue gerente de planta de Consolidated Products durante 10 años y era muy apreciado por los empleados. Estaban agradecidos por el gimnasio que construyó para los empleados y disfrutaron

Sección- Un Caso: Productos Consolidados

Consolidated Products es un fabricante mediano de productos de consumo con trabajadores de producción no sindicalizados. Ben Samuels fue gerente de planta de Consolidated Products durante 10 años y era muy apreciado por los empleados. Estaban agradecidos por el gimnasio que construyó para los empleados y disfrutaron de las actividades sociales patrocinadas por la planta varias veces al año, incluidos los picnics de la empresa y las fiestas navideñas. Conocía a la mayoría de los trabajadores por su nombre y pasaba parte del día caminando por la planta para visitarlos y preguntarles sobre sus familias o pasatiempos.

Ben creía que era importante tratar adecuadamente a los empleados para que tuvieran un sentido de lealtad hacia la empresa. Trató de evitar los despidos cuando la demanda de producción era baja, pensando que la empresa no podía permitirse el lujo de perder trabajadores calificados que son tan difíciles de reemplazar. Los trabajadores sabían que si tenían un problema especial, Ben intentaría ayudarlos. Por ejemplo, cuando alguien se lesionó pero quería seguir trabajando, Ben encontró otro trabajo en la planta que la persona podía hacer a pesar de tener una discapacidad. Ben creía que si tratas bien a las personas, harán un buen trabajo sin supervisión ni insistencia. Ben aplicó el mismo principio a sus supervisores y, en su mayoría, los dejó solos para que dirigieran sus departamentos como mejor les pareciera. No fijó objetivos ni estándares para la planta, y nunca pidió a los supervisores que desarrollaran planes para mejorar la productividad y la calidad del producto.

Con Ben, la planta tuvo la rotación más baja entre las cinco plantas de la compañía, pero el segundo peor récord en costos y niveles de producción. Cuando la empresa fue adquirida por otra empresa, se le pidió a Ben que se jubilara anticipadamente y se contrató a Phil Jones para reemplazarlo.

Phil tenía una reputación cada vez mayor como gerente que podía hacer las cosas y rápidamente comenzó a hacer cambios. Los costos se redujeron recortando una serie de actividades como el gimnasio en la planta, los picnics y fiestas de la empresa y los programas de capacitación en relaciones humanas para los supervisores. Phil creía que capacitar a los supervisores para que brindaran apoyo era una pérdida de tiempo. Su lema era: si los empleados no quieren hacer el trabajo, desháganse de ellos y busquen a alguien que sí lo haga.

Se instruyó a los supervisores para que establecieran altos estándares de desempeño para sus departamentos e insistieran en que las personas los alcanzaran. Se introdujo un sistema de seguimiento informático para que el rendimiento de cada trabajador pudiera comprobarse de cerca con respecto a las normas. Phil les dijo a sus supervisores que le dieran una advertencia a cualquier trabajador que tuviera un desempeño deficiente, y luego, si el desempeño no mejoraba dentro de dos semanas, que lo despidieran. Phil creía que los trabajadores no respetan a un supervisor que es débil y pasivo. Cuando Phil observaba a un trabajador desperdiciando cal o cometiendo un error, regañaba a la persona en el acto para dar ejemplo. Phil también controló de cerca el desempeño de sus supervisores. Se establecieron objetivos exigentes para cada departamento y se realizaron reuniones semanales con cada supervisor para revisar el desempeño del departamento. Finalmente, Phil insistió en que los supervisores consultaran con él antes de tomar cualquier acción significativa que se desviara de los planes y políticas establecidos.

Como otra medida de reducción de costos, Phil redujo la frecuencia del mantenimiento de los equipos, lo que requería que las máquinas estuvieran inactivas cuando podían ser productivas. Debido a que las máquinas tenían un buen historial de operación confiable, Phil creía que el programa de mantenimiento actual era excesivo y estaba reduciendo la producción. Finalmente, cuando el negocio fue lento para una de las líneas de productos, Phil despidió a los trabajadores en lugar de encontrarles otra cosa que hacer.

Al final del primer año de Phil como gerente de planta, los costos de producción se redujeron en un 20 por ciento y la producción aumentó en un 10 por ciento. Sin embargo, tres de sus siete supervisores se fueron para tomar otros trabajos y la rotación también fue alta entre los operadores de máquinas. Parte de la rotación se debió a los trabajadores, que fueron despedidos, pero los operadores de máquinas competentes también estaban renunciando, y cada vez era más difícil encontrar reemplazos para ellos. Finalmente, entre los trabajadores se hablaba cada vez más de sindicalizarse. Preguntas:

1- Describa y compare el comportamiento gerencial de Ben y Phil. ¿En qué medida cada gerente muestra comportamientos de relación específicos (apoyar, desarrollar, reconocer) y comportamientos de tarea específicos (aclarar, planificar, monitorear)? ¿En qué medida utiliza cada gerente un liderazgo participativo o inspirador?

2- Compare a Ben y Phil en términos de su influencia en las actitudes de los empleados, el desempeño a corto plazo y el desempeño de la planta a largo plazo, y explique las razones de las diferencias.

3- Si usted fuera seleccionado para ser el gerente de esta planta, ¿qué haría para lograr un alto desempeño y satisfacción de los empleados?