Pregunta: Roundup® de Monsanto Escrito en agosto de 2001, revisado el 14 de julio de 2003 Cuando Pharmacia se fusionó con Monsanto en problemas en 1999, los inversionistas se quejaron de que Monsanto afectaría las ganancias de Pharmacia. Aparentemente, Pharmacia pensó lo mismo, manteniendo la unidad de medicamentos de Monsanto, Searle, pero vendiendo el 15% de la

Roundup® de Monsanto

Escrito en agosto de 2001, revisado el 14 de julio de 2003

Cuando Pharmacia se fusionó con Monsanto en problemas en 1999, los inversionistas se quejaron de que Monsanto afectaría las ganancias de Pharmacia. Aparentemente, Pharmacia pensó lo mismo, manteniendo la unidad de medicamentos de Monsanto, Searle, pero vendiendo el 15% de la compañía restante como un precursor para deshacerse de ella por completo.

Los inversores no podrían haber estado más equivocados. Entre la salida a bolsa de Monsanto en octubre de 2000 y agosto de 2001, el precio de sus acciones subió un 80%. Las acciones de Pharmacia (que aún posee el 85 por ciento de Monsanto) cayeron casi un 20 por ciento.

¿Cómo lo hizo Monsanto?

Monsanto

Monsanto, con sede en St. Louis, fue fundada en 1901 para fabricar sacarina. Pronto añadió vainilla, fenol y aspirina. En 1990, Monsanto era una gran empresa química diversificada que producía nailon, plásticos, películas, fluidos hidráulicos, aspartamo (Nutrasweet) y productos farmacéuticos (los dos últimos a través de su unidad Searle, adquirida en 1985). A mediados de la década de 1990, Monsanto se posicionó como una empresa de "ciencias de la vida" de alto crecimiento, centrada en la agricultura, los ingredientes alimentarios y los productos farmacéuticos. Cuando Robert Shapiro asumió el cargo de director ejecutivo en 1995, persiguió la visión de utilizar la ciencia de vanguardia para generar ganancias, elevar el nivel de vida en los países en desarrollo y producir un medio ambiente más limpio. Agregó empresas de semillas y genómica y escindió el negocio de productos químicos básicos. La estrategia consistía en utilizar los ingresos generados por su altamente rentable Roundup para financiar la investigación y el desarrollo. Las incertidumbres asociadas con la investigación biotecnológica y los temores de los consumidores por los alimentos genéticamente modificados, particularmente en Europa, llevaron a la salida de Shapiro y la fusión con Pharmacia.

Redondeo

El producto líder de Monsanto fue Roundup, el nombre registrado de glifosato, un herbicida químico desarrollado y patentado por Monsanto en la década de 1970. Roundup se conoce como un herbicida no selectivo, lo que significa que mata a la mayoría de las plantas. A fines de la década de 1990, se convirtió en el químico agrícola más vendido de todos los tiempos y en un producto enormemente rentable para Monsanto. Este éxito fue el resultado de varios factores. Una fue una estrategia consciente para reducir el precio en los EE. UU., donde la protección de patentes le dio un monopolio efectivo hasta septiembre de 2000. (Los precios eran más bajos fuera de los EE. UU., donde las patentes expiraron antes). Entre 1995 y 2000, Monsanto redujo el precio en un promedio del 9% al año. Cuando el volumen aumentó en un promedio de 22% al año, los ingresos y las ganancias explotaron. Véanse los Anexos 1 y 2. Los herbicidas a base de glifosato generaron ventas netas para Monsanto de $2.400 millones solo en 2001, casi la mitad del total de la empresa. Otro factor en el éxito de Roundup fue la creciente popularidad de la labranza de conservación, un método de cultivo respetuoso con el medio ambiente en el que los cultivos se plantan sin arar primero los campos. Con menos arado, hay menos pérdida de tierra vegetal y humedad. El problema son las malas hierbas. En lugar de ararlas, los agricultores eliminan las malas hierbas antes de plantarlas aplicando un herbicida no selectivo como Roundup. Los analistas sugieren que la labranza de conservación es sensible al precio de los herbicidas, un elemento importante en su costo.

Un tercer factor fue el desarrollo de cultivos tolerantes a herbicidas. El maíz Roundup Ready de Monsanto fue aprobado en 1998, y poco después siguió la soja. Monsanto argumentó que las semillas Roundup y Roundup Ready eran productos complementarios, con reducciones de precio en una demanda creciente de la otra. Incluso cuando expiraron las patentes, Monsanto pudo mantener altas cuotas de mercado. En Brasil, por ejemplo, la patente de Monsanto expiró en 1981, pero su participación de mercado en 2001 fue del 81%. Véase el Anexo 3. La alta participación de mercado, a su vez, permitió a Monsanto explotar las economías de escala y avanzar en la curva de aprendizaje.

Posdata

Monsanto sigue siendo una empresa de alto riesgo con un fuerte potencial alcista. Cuando expiró la patente estadounidense, los ingresos de Roundup cayeron drásticamente, lo que hizo que Monsanto dependiera cada vez más de la biotecnología. Dado que la exposición a América Latina agravó la caída de los ingresos de Roundup, el precio de las acciones cayó un 50% a mediados de 2002, lo que provocó la renuncia en diciembre del presidente ejecutivo, Hendrik Verfaillie.

Información adicional • Sitio web de Monsanto: http://www.monsanto.com • Bear Stearns Equity Research, “Monsanto: Yet another time of Transition”, 9 de enero de 2003. • Salomon Smith Barney Equity Research, “Monsanto: A near falta catalizador a largo plazo”, 9 de diciembre de 2002.

PREGUNTA:

¿Cómo podría estimar la elasticidad de la demanda y el precio que maximiza las ganancias para 1995? ¿Cree que Monsanto fijó el precio correcto? (2 PÁRRAFOS)