Pregunta: Reynolds y Reynolds VENTA DE EQUIPO En el pasado, el trabajo de garantía representaba hasta el 70 por ciento de la carga de servicio de un concesionario de automóviles.8 Ese número está cayendo constantemente a alrededor del 30 por ciento. Debido a esta gran disminución, los concesionarios ahora deben apuntar de manera proactiva a la retención del servicio y

Reynolds y Reynolds

VENTA DE EQUIPO

En el pasado, el trabajo de garantía representaba hasta el 70 por ciento de la carga de servicio de un concesionario de automóviles.8 Ese número está cayendo constantemente a alrededor del 30 por ciento. Debido a esta gran disminución, los concesionarios ahora deben apuntar de manera proactiva a la retención del servicio y la lealtad entre los compradores de automóviles nuevos. Ahí es donde interviene el equipo de ventas de Reynolds & Reynolds. Reynolds ayuda a los concesionarios a ser más efectivos para retener a los compradores de autos nuevos como clientes de servicio y desarrollar la lealtad entre los clientes para que regresen. Ayudan a los concesionarios a comprender mejor su base de clientes, descubrir quiénes son sus clientes más rentables y luego dirigirse a ellos con incentivos específicos para que los clientes regresen a los concesionarios cuando se necesite el servicio.

La oportunidad

Bob Sherman, asociado de ventas del área de Minneapolis de Reynolds, y su gerente regional de ventas, Tim O'Neill, junto con Chuck Wiltgen, especialista en marketing, se reunieron con representantes del concesionario Ford estadounidense de Ben Frothingham. American Ford necesitaba un nuevo plan de retención para impulsar las ventas de servicios, y Reynolds les proporcionó uno. El grupo presentó de manera eficaz sus estrategias de marketing y cerró el trato con éxito. Sherman estableció contacto con el departamento de servicio de American Ford y discutió sus opciones. Su próxima llamada fue más prometedora y les habló más sobre una nueva iniciativa de Ford llamada "Mantenimiento de atención de calidad". Le dieron comentarios negativos, por lo que sugirió que se reunieran con su jefe, Tim O'Neill. Para el cierre de la tercera reunión, American Ford acordó que se ejecutaran informes sobre su tasa de retención de clientes y su sistema de base de datos.

Planificación previa a la llamada

Antes de la llamada, Sherman, O'Neill y Wiltgen discutieron los detalles de la oportunidad, los roles que desempeñaría cada uno y cualquier posible preocupación que anticiparan. Decidieron que Sherman discutiría los informes con el cliente y que Chuck sería el encargado de la implementación. Tim estaría allí como refuerzo. Debido a que habían estado trabajando juntos durante tanto tiempo, básicamente ya sabían cómo presentar su información.

Etapa 1: Informe Después de ejecutar dos informes para determinar quién era la base de clientes de la concesionaria, los tres se reunieron con Carol Bemis, la directora de servicio y piezas nuevas de la concesionaria, y Brad Greenberg, gerente de servicio. Sherman abrió la reunión recapitulando el conjunto de expectativas mutuas y entregando copias de los informes. Sherman había calculado que el año anterior, el concesionario perdió $144,000 de clientes que no regresaron para recibir servicio. Sherman llama a esto la "oportunidad perdida" de ese año. Explicó que si American Ford hubiera hecho negocios con cada uno de sus clientes de autos nuevos durante los últimos cinco años, el departamento de servicio habría recaudado $1.3 millones adicionales. O'Neill y Wiltgen confirmaron estas cifras y Tim recomendó que la empresa ejecutara estos informes cada 90 días para usarlos como herramienta de diagnóstico.

Etapa 2: Análisis Sherman luego compartió la información de la base de datos con Bemis y Greenberg. Habló con ellos sobre la cantidad de clientes que tenían en la base de datos que se consideraban activos, lo que significa que habían estado en servicio en los seis meses anteriores. El informe también dividió a los clientes según su procedencia, desglosados en códigos de área y los nueve códigos postales más cercanos. Discutieron los problemas que tenían con sus estrategias de marketing y todos llegaron a la conclusión de que el concesionario necesitaba recordatorios de servicio. En respuesta a preguntas específicas, el equipo de ventas de Reynolds explicó que (1) con más de 100 cupones diferentes, los anuncios publicitarios se pueden personalizar fácilmente para adaptarse a las necesidades cambiantes; (2) los envíos a los clientes se pueden clasificar por código de área, asesor de servicio de American Ford o código postal; (3) el logotipo de American Ford podría colocarse en los nuevos anuncios publicitarios; y (4) las copias de todos los cupones disponibles para su uso podrían estar disponibles para que Bemis y Greenberg las revisen.

Etapa 3: Programa El equipo de Reynolds luego los ayudó a encontrar la mejor manera de implementar el programa "Tarjeta de Cliente Preferido". Sherman explicó que en otros concesionarios con el programa, generalmente los asesores de servicio les preguntan a los clientes si tienen la tarjeta. Si lo hacen, el asesor sabe que el cliente ya está en la base de datos y no necesita ser agregado a la lista. Reynolds llama a esto "higiene de datos", lo que significa que están ayudando a las empresas a limpiar sus bases de datos para que su programa de recordatorio de servicio realmente dé en el blanco.

Etapa 4: Retornos El equipo luego les presentó a Bemis y Greenberg el programa "Direct Drive" de Reynolds. Este programa permite que la concesionaria personalice sus correos para los clientes que están activos y los que están inactivos. También clasifica a los clientes por vehículo para que cada cliente reciba un correo diseñado específicamente para sus necesidades. Esta sugerencia llevó la conversación al tema del costo. Sherman repasó las tarifas mensuales del programa Direct Drive y los costos por correo y llamada telefónica para los recordatorios de servicio. Greenberg y Bemis descubrieron que estaban gastando aproximadamente la misma cantidad en los malos resultados que obtenían de su proveedor actual. Sherman luego calculó que si el concesionario implementaba el programa, podría ganar $30,750 de negocios adicionales en un solo mes con solo una tasa de respuesta del 5 por ciento.

Etapa 5: Cierre Después de que Greenberg revisó las cifras, mostró un entusiasmo genuino por lo que Reynolds podría hacer por American Ford. O'Neill agregó que los programas de su compañía cubren todos los ángulos de la base de clientes: activos, inactivos y nuevos clientes. Bemis y Greenberg acordaron avanzar con el programa de recordatorio de servicio para toda la base de datos de clientes activos. También decidieron optar por el programa Direct Drive para dirigirse a sus clientes inactivos. Esto fue más progreso de lo que el equipo de Reynolds esperaba de la cuenta. La reunión terminó con Greenberg y Wiltgen redactando la letra pequeña del acuerdo, mientras que O'Neill, Sherman y Bemis establecieron un cronograma para el siguiente paso en el proceso.

¿Cómo ejecutó con éxito el equipo de Reynolds las siguientes funciones críticas en ventas: acceso al cliente, educación/persuasión del cliente y cumplimiento?