Pregunta: Revise el estudio de caso de Newell Rubbermaid de la Lectura del Capítulo 15. Luego, responde la siguiente pregunta: ¿Cómo se ajustan a su estrategia los controles que utiliza Newell? 15.1 Caso en cuestión: Newell Rubbermaid aprovecha los controles de costos para crecer Newell Company creció hasta convertirse en un fabricante y comercializador diversificado

Revise el estudio de caso de Newell Rubbermaid de la Lectura del Capítulo 15. Luego, responde la siguiente pregunta:

¿Cómo se ajustan a su estrategia los controles que utiliza Newell?

15.1 Caso en cuestión: Newell Rubbermaid aprovecha los controles de costos para crecer

Newell Company creció hasta convertirse en un fabricante y comercializador diversificado de artículos para el hogar simples, utensilios de cocina y ferretería. A principios de la década de 1950, el negocio de Newell Company consistía únicamente en barras de cortina fabricadas que se vendían a través de ferreterías y minoristas como Sears. Sin embargo, desde la década de 1960, la compañía se ha diversificado ampliamente a través de adquisiciones de negocios de pinceles, bolígrafos, ollas y sartenes, cepillos para el cabello y similares. Más del 90% de su crecimiento se puede atribuir a estas muchas pequeñas adquisiciones, cuyo desempeño Newell mejoró enormemente a través de una reestructuración agresiva y su énfasis corporativo en la reducción y el control de costos. Por lo general, dentro de un año de la adquisición, Newell incorporaría un nuevo liderazgo e instalaría su propio controlador financiero en la unidad adquirida. Luego, se introdujeron tres conjuntos estándar de controles: un sistema integrado de contabilidad financiera, un sistema de seguimiento y procesamiento de pedidos y ventas, y un sistema de fabricación flexible. Una vez que estos sistemas estuvieron en funcionamiento, los gerentes pudieron controlar los costos limitando los gastos a los presupuestados previamente. Los aspectos de administración, contabilidad y contabilidad financiera relacionados con los clientes del negocio adquirido también se consolidaron en la sede corporativa de Newell's para reducir y controlar aún más los costos.

Si bien las 16 líneas de negocios diferentes de Newell Company pueden parecer bastante diferentes, todas comparten las características comunes de ser artículos manufacturados básicos que se venden principalmente a través de canales minoristas de volumen como Wal-Mart, Target y Kmart. Debido a que Newell opera cada línea de negocios de manera autónoma (separando las responsabilidades de fabricación, investigación y desarrollo [I+D] y ventas para cada una), tal vez se describa mejor como la búsqueda de una estrategia de diversificación relacionada y vinculada. Los vínculos comunes son tanto internos (sistemas de contabilidad, habilidades de comercialización de productos y competencia de adquisición) como externos (canal de distribución de minoristas por volumen). Más allá de sus sistemas y procesos internos, Newell también pudo controlar los costos a través de controles de resultados. Es decir, a los gerentes comerciales se les pagaba una bonificación basada en la rentabilidad de su unidad en particular; de hecho, la estrategia de la empresa es lograr ganancias, no simplemente crecer a expensas de las ganancias. Los gerentes de Newell podían esperar un salario base igual al promedio de la industria, pero podían ganar bonificaciones que oscilaban entre el 35 % y el 100 % según su rango y la rentabilidad de la unidad.

En 1999, Newell adquirió Rubbermaid, un fabricante estadounidense de productos de plástico flexible, como botes de basura, recipientes para alimentos recalentables y congelables, y una amplia gama de otros recipientes de almacenamiento de plástico diseñados para el hogar y la oficina. Si bien Rubbermaid era muy innovadora (más del 80% de su crecimiento provino del desarrollo interno de nuevos productos), tenía dificultades para controlar los costos y estaba perdiendo terreno frente a clientes poderosos como Wal-Mart. Newell creía que el poder de mercado que ejercía con minoristas como Wal-Mart le ayudaría a cambiar las perspectivas de Rubbermaid. El acuerdo de adquisición entre estas dos empresas resultó en una sola empresa que era el doble de grande y se conoció como Newell Rubbermaid Inc. (NYSE: NWL). En 2010, Fortune nombró a Newell Rubbermaid como la "Empresa más admirada" número 7 en la categoría de equipos y muebles para el hogar.