Pregunta: Resuma los nueve pasos en dos párrafos que se presentan en el siguiente artículo: Cómo desarrollar una iniciativa de diversidad e inclusión. Paso 1: compilar datos Los empleadores primero deben saber cómo se ve su fuerza laboral en comparación con el mercado laboral. Al capturar datos sobre la demografía de los empleados, un empleador puede comprender mejor

Resuma los nueve pasos en dos párrafos que se presentan en el siguiente artículo: Cómo desarrollar una iniciativa de diversidad e inclusión.

Paso 1: compilar datos Los empleadores primero deben saber cómo se ve su fuerza laboral en comparación con el mercado laboral. Al capturar datos sobre la demografía de los empleados, un empleador puede comprender mejor la diversidad de sus empleados e identificar cualquier área de preocupación o tendencia. Históricamente, estos datos han incluido categorías protegidas federales y estatales; sin embargo, las tendencias recientes indican que otros factores, como el tipo de personalidad y el estilo de pensamiento/aprendizaje, también pueden ser valiosos, aunque tal vez sea más difícil encontrar datos comparativos nacionales. Si es así, es posible que un empleador deba rastrear sus propios datos sobre estas categorías a lo largo del tiempo y determinar qué necesidad de cambio puede existir. Los datos demográficos pueden incluir lo siguiente: ▪ Edad. ▪ Discapacidad. ▪ Origen étnico/nacional. ▪ Situación familiar. ▪ Género. ▪ Identidad o expresión de género. ▪ Generación. ▪ Idioma. ▪ Experiencias de vida. ▪ Función y nivel de la organización. ▪ Tipo de personalidad. ▪ Características físicas. ▪ Carrera. ▪ Religión, creencias y espiritualidad. ▪ Orientación sexual. ▪ Estilos de pensamiento/aprendizaje. ▪ Condición de veterano. Hay múltiples recursos disponibles para capturar estos datos. Es posible que algunos empleadores ya tengan gran parte de esta información disponible en su sistema HRIS de planes de acción afirmativa y obligaciones de informes de EEO. Sin embargo, la mayoría de los empleadores deberán encuestar a su fuerza laboral a través de la autoidentificación voluntaria para obtener datos adicionales, como la religión y la orientación sexual. Puede ser un desafío recopilar datos de diversidad de los empleados inicialmente, especialmente cuando los empleados no están seguros de cómo se utilizarán los datos o si existe una desconfianza general en el liderazgo de una organización. Si este es el caso, es posible que un empleador desee utilizar una tecnología de encuestas o de un tercero para capturar información que se informará en conjunto sin información de identificación. Además, sería útil recabar información sobre la cultura actual de la empresa en materia de diversidad e inclusión. Nuevamente, encuestar a los empleados puede ayudar a arrojar luz sobre su percepción de la empresa en relación con el fomento y la apreciación de la diversidad en el lugar de trabajo. Ver Encuesta de Diversidad. También se pueden medir las diferencias no tradicionales, como los rasgos de personalidad o las experiencias de vida. Los empleadores pueden realizar pruebas de personalidad de la fuerza laboral o incluir preguntas abiertas en las encuestas de los empleados para recopilar información sobre experiencias de vida u otra información que los empleados deseen compartir sobre sí mismos. Paso 2: Identificar necesidades y/o áreas de preocupación Una vez que se recopilan los datos, se pueden identificar las áreas subrepresentadas. Para hacerlo, los empleadores deben comenzar con una revisión de alto nivel de la demografía, como la edad, el sexo y la representación racial, y luego continuar profundizando por ubicación, departamento, posición, etc. La identificación de las áreas subrepresentadas puede incluir preguntas como: ▪ ¿La gerencia está llena de hombres blancos mayores? ▪ ¿El departamento de contabilidad tiende a contratar solo mujeres? ▪ ¿Son los empleados de la sucursal de la Costa Oeste más diversos étnicamente que sus contrapartes de la Costa Este? La información adicional obtenida de las encuestas a los empleados puede ayudar a identificar otras áreas de preocupación. Las actitudes de los empleados sobre la cultura pueden coincidir o no con los resultados de la encuesta demográfica. Si coinciden, entonces el empleador tiene un camino más claro sobre qué cambio se necesita; de lo contrario, la organización puede desear realizar grupos de enfoque de empleados para comprender mejor la desconexión. Además, si los resultados indican poca o ninguna diversidad en orientación sexual o religión, por ejemplo, es posible que las personas no confíen en la organización para divulgar dicha información personal. Como se sugirió en el paso anterior, es posible que los empleadores deban subcontratar la recopilación de datos o utilizar otros medios para recopilar datos de forma anónima. Paso 3: Aborde las políticas o prácticas que afectan la diversidad Los empleadores deben determinar si existen barreras que impidan el empleo de personas de diferentes grupos demográficos. Las organizaciones deben considerar si es necesario eliminar o ajustar alguna política o práctica. Algunos ejemplos para comenzar incluyen: ▪ Programas de referencia de empleados: los estudios muestran que, aunque los programas de referencia de empleados pueden ser una excelente solución de abastecimiento, a menudo resultan en referencias "como yo", donde los empleados recomiendan candidatos de la misma raza, religión, origen nacional o otra clase Esto puede generar un impacto adverso y reclamos de discriminación ilegal; también puede frustrar las iniciativas de diversidad. Es posible que los empleadores deban limitar el uso de referencias de empleados o considerar otras opciones de abastecimiento para complementar el programa de referencia. ▪ Sesgos inconscientes: ¿Hay ciertos departamentos que están subrepresentados en relación al mercado laboral? ¿Es posible que el gerente de contratación esté seleccionando personas en función de los prejuicios contra ciertos grupos? Si el departamento de un gerente en particular es significativamente menos diverso que otros departamentos, se puede justificar una revisión de los procedimientos de selección de ese gerente en particular. ▪ Cultura de la empresa: Las preferencias aparentes hacia el matrimonio tradicional y pro-vida y otros aspectos a menudo asociados con las creencias religiosas pueden repeler a los candidatos de diferentes creencias o estilos de vida. Una fiesta anual de Navidad y reconocer solo las festividades cristianas en un lugar de trabajo puede enviar involuntariamente el mensaje de que solo los empleados cristianos son bienvenidos. Los empleadores deben considerar celebrar una fiesta navideña en su lugar y proporcionar días festivos flotantes que los empleados puedan usar para la multitud de celebraciones religiosas. ▪ Preferencias políticas: un empleador con letreros y/o mensajes políticos en su propiedad puede desalentar a las personas con diferentes puntos de vista a postularse. Una calcomanía en el parachoques del automóvil de un empleado que respalde a un candidato que difiere de la elección del gerente puede afectar la percepción del empleado por parte del gerente, así como las decisiones del gerente con respecto a la paga, el desempeño y la promoción. Un empleador debe considerar cómo las preferencias políticas pueden crear una desventaja para los solicitantes y los empleados actuales y eliminar esas barreras eliminando físicamente los mensajes políticos en el lugar de trabajo y/o capacitando a la fuerza laboral sobre el respeto de las opiniones diferentes. La organización debe tomar las medidas disciplinarias apropiadas cuando los empleados, incluidos los supervisores o gerentes, no toleran las diferencias. Paso 4: Identificar los objetivos comerciales Identificar cómo una fuerza laboral diversa e inclusiva puede ayudar a lograr los objetivos comerciales alineados con la estrategia de la empresa es el siguiente paso en el proceso. La organización debe establecer objetivos específicos relacionados con la diversidad y la inclusión basados en los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, el Departamento de Asuntos de Veteranos (VA, por sus siglas en inglés) de EE. UU. tiene como objetivo, como parte del plan estratégico general, "Hacer de VA un lugar donde la gente quiera servir".1 Como parte de este objetivo, aumentar las puntuaciones del índice de diversidad es uno de los indicadores de desempeño. Debido a que sus clientes son cada vez más diversos, la agencia está respondiendo adoptando una fuerza laboral más diversa e inclusiva para servir mejor a la población. Se crearon metas de diversidad específicas para reclutar más hombres blancos e hispanos, así como mujeres hispanas después de una comparación con el mercado laboral disponible. Otro ejemplo podría estar relacionado con un objetivo comercial para crear productos más innovadores que un empleador pueda introducir rápidamente para superar a la competencia. Para ello, el empresario desea potenciar la innovación en los equipos de investigación y desarrollo (I+D). Una forma de lograr este objetivo podría ser desarrollar la competencia cultural y la toma de decisiones inclusiva dentro del equipo a través de la capacitación, lo que podría aprovechar de manera más efectiva la diversidad existente en el equipo y capitalizar ideas diversas. Paso 5: Procure la aceptación y el apoyo Para que la iniciativa de diversidad tenga éxito, la aceptación y el apoyo de alto nivel son vitales. La alta gerencia debe comprender el caso comercial de las iniciativas de diversidad e inclusión, con vínculos directos con los objetivos estratégicos de la empresa. Es útil identificar a un campeón de alto nivel al que se le pueda asignar la tarea de brindar un apoyo visible a la iniciativa y, en última instancia, ser el responsable de mantener "vivo" el programa. Otra tarea es identificar cómo la gerencia será responsable de apoyar y participar en las iniciativas de diversidad e inclusión. Los ejemplos de las expectativas de los gerentes incluyen el diálogo continuo con el personal con respecto a la diversidad y la inclusión, la capacitación de los miembros del equipo y la rendición de cuentas de los informes directos por sus acciones individuales relacionadas con el fomento de un lugar de trabajo diverso e inclusivo. Un paso opcional pero recomendado es crear un comité diverso de empleados de todos los niveles con presencia y apoyo de liderazgo visible. El comité tiene la tarea de implementar los objetivos definidos en el paso anterior y promover la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. El empleador debe proporcionar al comité una misión clara, un presupuesto definido y expectativas/indicadores de desempeño. Los comités de diversidad se reúnen con regularidad y normalmente tienen las siguientes tareas: ▪ Promover capacitaciones y eventos para crear conciencia sobre la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. ▪ Involucrar a los compañeros de trabajo en conversaciones y capacitación sobre diversidad e inclusión. ▪ Revisar y desarrollar políticas y procedimientos que promuevan la diversidad e inclusión en el lugar de trabajo. En ausencia de un comité de diversidad e inclusión, un empleador puede designar la responsabilidad de las tareas anteriores a la gerencia o considerar contratar a un especialista en diversidad e inclusión para ejecutar el programa. Paso 6: Implementar iniciativas Ejemplos de iniciativas de diversidad e inclusión son los cambios en las políticas y prácticas, la capacitación del personal, el reclutamiento específico y los eventos de concientización sobre diversidad e inclusión patrocinados por el empleador para los empleados. El empleador debe desarrollar un plan de acción para implementar estas iniciativas mediante el establecimiento de objetivos realistas y comenzando con los elementos que tienen el mayor valor comercial o que son fácilmente alcanzables para generar impulso para la iniciativa. A continuación se muestra un ejemplo de un plan de acción: Iniciativa: Desarrolle la competencia cultural del equipo de I+D y la toma de decisiones inclusiva para garantizar que el equipo pueda aprovechar de manera más efectiva la diversidad existente del equipo y capitalizar ideas diversas. Responsablemente: vicepresidente sénior de I+D, director de I+D Elementos de acción: sensibilización cultural y capacitación en competencias, ejercicios de formación de equipos, diálogo continuo sobre diversidad e inclusión con el equipo de I+D uno a uno, así como durante las reuniones del equipo. Plazos: Sensibilización cultural y formación en competencias: en un plazo de 6 meses; ejercicios de trabajo en equipo: retiro anual del personal y reuniones mensuales; diálogo continuo: según sea necesario y continuo durante las interacciones y reuniones del personal. Paso 7: Comunicar las iniciativas Los empleadores deben identificar diferentes partes interesadas y diseñar mensajes para cada parte interesada para informar, educar, involucrar o empoderar según corresponda. Las personas varían en la forma en que entienden los mensajes, y es importante que cada persona reciba un flujo continuo de comunicaciones sobre las iniciativas. El plan de comunicación debe incorporar presentaciones ejecutivas y todos los medios disponibles, incluidas las redes sociales. Los boletines, la intranet y el correo electrónico también pueden ser herramientas de comunicación exitosas. La organización debe usar métricas e historias de éxito para conectar los esfuerzos de diversidad e inclusión con sus propios objetivos y plan estratégico. Paso 8: Medir y Difundir los Resultados Es imperativo medir los resultados de las iniciativas de diversidad que se han implementado. Se deben capturar resultados tales como una mayor representación de los grupos identificados y mejores puntajes en las encuestas a los empleados. Otras medidas, como la retención mejorada de empleados y el reconocimiento público, como los premios de los empleadores o los elogios de las redes sociales, también pueden indicar cómo se está desempeñando un empleador en sus iniciativas de diversidad e inclusión. Aunque algunos esfuerzos pueden parecer intangibles, existen medidas que pueden indicar los niveles de éxito de dichos elementos de acción. Si se implementa la capacitación en diversidad para aumentar la retención, la retención de los participantes se puede rastrear a lo largo del tiempo y se puede encuestar a los participantes para determinar si la capacitación fue un factor, y en qué medida, en su empleo continuo. Los resultados de las iniciativas deben comunicarse a todos los niveles para demostrar el retorno de la inversión y el valor agregado para la organización. Las herramientas de comunicación pueden incluir infografías para reuniones de liderazgo sénior y asuntos públicos, memorandos para el personal y videos del sitio web de la empresa para posibles candidatos. Paso 9: Revisar y ajustar Las iniciativas de diversidad e inclusión no son estáticas, y se necesita una revisión continua de la fuerza laboral y una respuesta a las necesidades cambiantes. El empleador debe establecer procedimientos para la revisión periódica de las iniciativas y objetivos de diversidad e inclusión. Después de que se haya implementado una iniciativa de diversidad durante un período de tiempo, el empleador debe volver a encuestar a los empleados sobre sus percepciones de los esfuerzos de la empresa. Periódicamente, una organización puede necesitar comenzar nuevamente en el paso 1 y recopilar datos para reenfocar su programa de diversidad e inclusión.