Pregunta: Responda las siguientes preguntas con respecto al caso que se muestra a continuación: 1. En su opinión, ¿por qué la estrategia de internacionalización de SEEK se centra en los mercados emergentes? 2. ¿Cree que los conflictos interculturales de SEEK con los miembros del TMT de su subsidiaria podrían haberse evitado? Si es así, ¿cuáles son las estrategias para

Responda las siguientes preguntas con respecto al caso que se muestra a continuación:

1. En su opinión, ¿por qué la estrategia de internacionalización de SEEK se centra en los mercados emergentes?

2. ¿Cree que los conflictos interculturales de SEEK con los miembros del TMT de su subsidiaria podrían haberse evitado? Si es así, ¿cuáles son las estrategias para resolver conflictos que recomendaría?

3. En su opinión, ¿qué pueden hacer los ejecutivos de Zhaopin y los directores de SEEK para mejorar la calidad de su comunicación intercultural?

“No hablamos el mismo idioma”: SEEK en China
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Con el sueño inicial de ser “el destino elegido por los australianos que buscan trabajo”, SEEK fue fundada en Melbourne, Australia en 1997 por los hermanos Paul y Andrew Bassat, junto con el cofundador Matthew Rockman. Al principio, todo el negocio tenía un propósito muy simple: “quitar la publicidad clasificada de empleo en línea y lejos de los periódicos de la ciudad”. Desde entonces, SEEK se ha establecido como una de las empresas de más rápido crecimiento de Australia y una de las empresas emergentes icónicas de Australia.

En la actualidad, SEEK Limited, como empresa indexada en ASX/S&P 200 (un índice de las 200 principales empresas que cotizan en bolsa en Australia), es un proveedor de servicios líder en el mercado de formación y empleo en línea en Australia y Nueva Zelanda. SEEK es mejor conocido por su principal motor de búsqueda de empleo, seek.com, que tiene más de 150 000 empleos en línea y es visitado 14,7 millones de veces al mes. SEEK ha expandido sus negocios globales por su rápido proceso de internacionalización en los últimos 17 años. Al observar la trayectoria de este proceso, es evidente que la empresa tiene una estrategia clara para enfocarse en los mercados emergentes. Hasta la fecha, SEEK ha adquirido participaciones en cinco sitios web de empleo en línea que operan en países del Sudeste Asiático, China, Brasil y México, con exposición a más de 2000 millones de personas y aproximadamente el 20 % del producto interno bruto (PIB) mundial. . En general, SEEK ha recibido más de 375 millones de visitas a sus productos globales cada mes y tiene más de 3 millones de oportunidades laborales disponibles en cualquier momento y más de 100 millones de perfiles de personas que buscan trabajo. Al igual que muchas empresas multinacionales (EMN) en su etapa inicial de expansión internacional, SEEK también experimentó una crisis de gestión junto con un desajuste entre su rápida internacionalización y la incompetencia de gestión entre culturas. Aunque en su declaración de cultura organizacional, SEEK afirma que su objetivo es promover una cultura de excelencia y aceptación en el lugar de trabajo y celebrar la diversidad de los empleados que contribuyen al éxito de la organización, la declaración no concuerda bien con la historia de cómo manejó su filial china.

En octubre de 2006, SEEK adquirió una participación inicial del 24 por ciento en uno de los tres sitios de empleo en línea líderes en China, Zhaopin Ltd (Zhaopin, en adelante), cuyo sitio web recibió una mayor cantidad de visitantes únicos cada mes que la cantidad de personas que viven en Australia. La inversión de Zhaopin representó la primera inversión de SEEK en un sitio de empleo en línea fuera de Australia y Nueva Zelanda. Desde 2008, con el banco de inversión australiano Macquarie, SEEK ha invertido más 110 millones de dólares estadounidenses (120 millones de dólares australianos) en Zhaopin. De 2008 a 2010, SEEK había aumentado su inversión en Zhaopin a alrededor del 58,6 por ciento.3 Junto con el aumento de la participación en la propiedad, SEEK enfrentó más desafíos de gestión intercultural. Estos desafíos tenían que ver con la medida en que la sede central de SEEK debería intervenir en el funcionamiento comercial diario de su subsidiaria extranjera y cómo administrar el equipo de alta gerencia (TMT) en su subsidiaria. Durante un período de 12 años consecutivos, Zhaopin cambió cuatro veces a directores ejecutivos (CEO) y sus miembros asociados de TMT y ajustó una serie de planes de marketing. Bajo el liderazgo del nuevo CEO, Peng Zhao, quien se unió a Zhaopin en 2005 como director de marketing y pronto fue ascendido a director de operaciones (COO) y luego a su puesto de CEO, el cuarto trimestre de 2009 fue la primera ocasión en que Zhaopin logró rentabilidad, según su divulgación oficial de información financiera. Los empleados estaban complacidos con la capacidad de Zhaopin para mantener su desempeño financiero positivo en el primer trimestre de 2010 y sintieron que su objetivo estratégico de que su empresa cotizara en la Bolsa de Nueva York estaba un paso más cerca, pero la mayoría de ellos no podía prever un futuro sin precedentes. crisis. Aunque en ese momento parecía que la crisis comenzó con cuatro correos electrónicos corporativos públicos dramáticos, los conflictos entre el director ejecutivo de la subsidiaria y la sede de SEEK estaban profundamente arraigados en los últimos años.

El 23 de julio de 2010, Daniel Phillips, un alto ejecutivo de la oficina de Shanghái de Macquarie Bank, y su socio comercial, un director de la sede de SEEK, se presentaron a la sala de juntas en la oficina de Zhaopin en Beijing, pero descubrieron que la oficina de Zhaopin en Beijing los había bloqueado. . Después de ese drama, los empleados de Zhaopin recibieron cuatro correos electrónicos de dos facciones de su equipo directivo superior del 23 al 26 de julio de 2010. En el primer correo electrónico, el CEO Peng Zhao, en nombre de su TMT "principal", incluido el COO y otros dos ejecutivos, anunció la decisión de despedir a otros cuatro ejecutivos: el director de tecnología (CTO), el director financiero (CFO), el vicepresidente y el director de tecnología, quienes fueron reclutados por la sede de SEEK y trabajaron principalmente en la oficina de Shanghái de Zhaopin. Más importante aún, en comparación con el CEO y otros miembros del TMT, que se encuentran en la sede principal de Zhaopin.
oficina en Beijing, se creía que el CTO Yongtong Yu y su equipo central tenían una relación más estrecha con la sede de SEEK. Dos horas más tarde, apareció el segundo correo electrónico en los buzones de correo de todos los empleados, indicando que el último correo electrónico enviado por la oficina del CEO no había sido autorizado por la Junta Directiva (BoD) de SEEK y, por lo tanto, el anuncio no era válido. Como resultado, los cuatro ejecutivos "despedidos", el CTO, el CFO, el vicepresidente y el director de tecnología, permanecerían en el cargo, mientras que el director ejecutivo, el Sr. Zhao, y los miembros de su equipo principal fueron despedidos a su vez.

Los dos mensajes corporativos contradictorios sorprendieron a la mayoría de los empleados. Aunque es bastante común ver cambios de personal para una empresa con inversión extranjera (FIE) en China,
una ocurrencia tan repentina de luchas internas de TMT, en particular, las luchas internas de los ejecutivos entre una subsidiaria y la sede extranjera, es inusual. Después de un día largo y agotador, cuando el Sr. Zhao salió de su oficina, realizó una breve entrevista con los reporteros de China Business News afuera de las puertas a la medianoche. Comentó que la crisis en la que él y siete de los principales gerentes se habían despedido entre sí o habían sido despedidos por los directores australianos “puede verse como un baño de sangre corporativo, repleto de imágenes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando Pearl Harbor ha sido atacado, ¿cómo podría usar un abrigo de cola de golondrina para enfrentar a los medios y al público?

Después del fin de semana, Daniel Phillips y un director de SEEK regresaron con sus abogados y alrededor de 10 oficiales de seguridad recién contratados a la oficina de Zhaopin en Beijing la mañana del 26 de julio de 2010. Pronto, apareció el tercer correo electrónico en las bandejas de entrada de los empleados. El correo electrónico confirmó el despido de El equipo del Sr. Zhao y explicó que la decisión del BoD surgió de que el ex CEO y los otros tres ejecutivos dañaron las operaciones diarias de la compañía, amenazaron la futura oferta pública inicial (IPO) de Zhaopin en los mercados de capital internacionales y buscaron aumentar su propia ganancia personal. sacrificando los intereses de otros empleados dentro de la empresa. Para defender sus derechos y su reputación, el Sr. Zhao, en su propio nombre, envió el cuarto correo electrónico público al personal y afirmó que todas estas acusaciones no eran ni razonables ni aceptables. En su carta, argumentó que, como ejecutivo y director general, que posee la mayoría de las opciones de la empresa, no haría nada para bloquear el plan corporativo de salida a bolsa, simplemente porque la futura salida a bolsa traería más beneficios para él que para otros.
miembros del TMT. Dijo que, para proteger los intereses comunes de la empresa, no revelaría más detalles del conflicto TMT, especialmente el conflicto relacionado con los inversores (es decir, SEEK). Además, enfatizó el Sr. Zhao, “dado que no hablamos el mismo idioma, ya me había preparado para renunciar a la empresa”; pero lamentó que la decisión sesgada de SEEK se tomara sobre la base de sus diferentes puntos de vista e incompetencia en la comunicación. Dado que el despido se había convertido en una decisión firme de SEEK BoD, el Sr. Zhao mantuvo la calma y realizó una larga entrevista con los reporteros de China Business News. Reflexionó sobre todo el drama y su carrera con Zhaopin y comentó:

"Zhaopin es como un niño, pero los chinos y los occidentales tratan a sus hijos de diferentes maneras. Solía tener una conversación con el presidente de la junta directiva de SEEK. Me dijo que,
cuando era director ejecutivo, dedicaba el 30 % de su tiempo a comunicarse con los miembros de su directorio, mientras que el 70 % de su tiempo lo dedicaba a administrar negocios. Sin embargo, en el pasado, solo podía pasar el 10% de mi tiempo comunicándome con el BoD. Piénselo: solo podríamos tener una reunión telefónica por mes y una reunión presencial por trimestre. Todavía no estaba muy familiarizado con estos miembros de BoD después de un año".

El Sr. Zhao sintió que los inversionistas y el BoD desconfiaban mucho de él. Dio un ejemplo. En diciembre de 2009, tomó la decisión de que la oficina de Shanghái de Zhaopin,
que está principalmente a cargo del desarrollo tecnológico, debe fusionarse con su oficina principal en Beijing, y los empleados que estaban en la oficina de Shanghái podrían trasladarse a la
oficina de Pekín. Explicó a todos los miembros de TMT:

"Siempre creo que nuestro departamento de tecnología juega un papel como el corazón del cuerpo humano, pero la oficina principal debe funcionar como el cerebro humano. Para funcionar bien, el cerebro y el corazón deben permanecer juntos. Para ser específicos, Zhaopin tiene un equipo de tecnología de 90 empleados, de los cuales algunos se quedaron en la oficina principal de Beijing mientras que los demás trabajaron en la oficina de Shanghái. Esto causó problemas importantes para nuestra gestión diaria, pero sabía que la barrera para implementar mi decisión era de nuestro CTO, el Sr. Yu, porque su familia está en Shanghái".

Como se anticipó, el Sr. Yu lo negó de inmediato y le explicó sus razones al reportero en otra entrevista:

"Había algunos problemas históricos en la historia de esta empresa. Solía dirigir mi propia empresa de software. Zhaopin era solo uno de mis clientes. Hace varios años, cuando el ex director ejecutivo, el Sr. Liu, me invitó a unirme a Zhaopin, tomé todos mis miembros del equipo de tecnología central conmigo. El ex CEO me prometió que me permitiría permanecer en la oficina de Zhaopin en Shanghái. Fue una pena que el ex CEO renunciara a Zhaopin en agosto de 2009. Cuando el nuevo CEO, el Sr. Zhao, tomó poder, comenzó a despedir a los miembros de mi equipo, incluido mi asistente de tecnología clave".

Dos semanas más tarde, Paul Basset, cofundador de SEEK en Melbourne, Australia, que era uno de los miembros de la Junta Directiva de Zhaopin, realizó formalmente una entrevista con reporteros del Sydney Morning Herald y concluyó: “La paz había sido restaurada… Hemos resolvimos nuestras diferencias con los ejecutivos particulares de manera amistosa… El negocio logró rentabilidad y rentabilidad de flujo de caja este año y estamos contentos con la trayectoria”.

Después de otros cuatro años, el 12 de junio de 2014, Zhaopin finalmente se hizo público en la Bolsa de Valores de Nueva York. La exitosa OPI recaudó US$75,7 millones con una capitalización de mercado de US$674 millones a un precio medio de US$13,50 por acción en el día.14 Sin embargo, la gente se pregunta si la OPI se habría producido mucho antes si no hubiera habido tales luchas internas entre los miembros del TMT y del BoD. Después de todo, la rentabilidad comenzó en 2009 bajo el liderazgo del ex director ejecutivo Zhao.