Pregunta: Reflexiona sobre un cambio profesional importante que hayas experimentado. Compare su historia de cambio con una de las historias del comienzo del Capítulo 1 del texto. Responda las siguientes preguntas y apoye sus pensamientos con al menos dos fuentes académicas. En su trabajo debe: Describir su historia de cambio y la seleccionada del Capítulo 1 del texto.

Reflexiona sobre un cambio profesional importante que hayas experimentado. Compare su historia de cambio con una de las historias del comienzo del Capítulo 1 del texto. Responda las siguientes preguntas y apoye sus pensamientos con al menos dos fuentes académicas. En su trabajo debe: Describir su historia de cambio y la seleccionada del Capítulo 1 del texto. Discuta los problemas comunes y las lecciones presentes en ambas historias. Identifique y discuta la lección integrada que se encuentra en las cuatro historias de cambio del Capítulo 1. Describa cómo podría usar las lecciones como una plantilla de soluciones durante futuras estrategias de cambio.

La historia del Centro Médico Beth Israel Deaconess

Cuestiones a tener en cuenta al leer esta historia

1. Identifique cinco factores que expliquen el éxito de este cambio corporativo.

2. ¿Cómo describiría el papel y las contribuciones de Paul Levy a este cambio?

3. ¿Qué ideas tiene para ofrecer esta historia sobre el papel del líder del cambio?

4. ¿Qué lecciones sobre la gestión del cambio organizacional podemos extraer de esta experiencia y aplicar a otras organizaciones, en el cuidado de la salud y en otros sectores? ¿O son las lecciones exclusivas del Centro Médico Beth Israel Deaconess?

El ajuste

Esta es la historia de un cambio corporativo, rescatando a la organización del desastre financiero y restaurando su reputación, competitividad y rentabilidad. Con sede en Boston, Massachusetts, el Centro Médico Beth Israel Deaconess (BID) fue creado en 1996 por la fusión de dos hospitales. El caso comercial para la fusión era que la organización más grande (más de 600 camas) estaría en mejores condiciones para competir, por ejemplo, con el Hospital General de Massachusetts y el Hospital de Mujeres Brigham. Los dos hospitales fusionados tenían culturas diferentes. Beth Israel tenía un estilo de gestión informal que fomentaba la autonomía profesional y la creatividad. Deaconess Hospital era conocido por su gestión de arriba hacia abajo basada en reglas. El personal era leal a su propia organización. Después de la fusión, la cultura de Beth Israel dominó y muchos miembros del personal de Deaconess, especialmente enfermeras, se fueron para unirse a la competencia.

Los problemas

En 2002, el BID estaba perdiendo $100 millones al año y se enfrentaba a un “colapso financiero”. Hubo problemas con la calidad y seguridad de la atención, con la baja moral del personal y con malas relaciones entre el personal clínico y la gerencia. La atención de los medios estaba dañando la reputación de BID.

Las soluciones

Los consultores de gestión externos recomendaron medidas drásticas para cambiar las finanzas del hospital, y Paul Levy fue nombrado director ejecutivo de BID en 2002. Levy no tenía experiencia en atención médica y poco conocimiento de los hospitales. Sintió que eso le daba una ventaja, ya que era un “hablador directo” y podía actuar como un “intermediario honesto”. Pero el personal se mostró escéptico al principio. La estrategia de recuperación de Levy se basó en dos temas: transparencia y compromiso con la calidad. Su primera acción fue compartir con todo el personal la escala completa de las dificultades financieras, para crear “una plataforma en llamas”, de la cual solo sería posible escapar haciendo cambios radicales. Su segundo enfoque fue señalar un compromiso absoluto con la mejora continua de la calidad, con el fin de generar confianza y establecer un sentido de propósito común. Levy describió su estilo de gestión: Tal vez tenía un sentido de confianza demasiado desarrollado, pero mi enfoque de gestión es que la gente quiere hacer las cosas bien y quiero hacer el bien y creo un ambiente apropiado. Confío en la gente. Cuando la gente comete errores no es incompetencia, es formación insuficiente o el entorno inadecuado. Lo que he aprendido es que mi estilo de gestión puede funcionar.

Fase 1: Con el hospital "perdiendo dinero", era necesaria una acción urgente. Levy aceptó algunas de las recomendaciones de los consultores de gestión y se perdieron varios cientos de puestos de trabajo en un intento por restablecer el equilibrio financiero. Se negó a reducir los niveles de enfermería, pero la crisis financiera se resolvió.

Fase 2: El personal médico estaba cansado de las malas relaciones con la gerencia. En 2003, Levy contrató a Michael Epstein, médico, como director de operaciones. Epstein se reunió con cada departamento clínico para obtener su apoyo para los objetivos no clínicos del hospital y para romper el trabajo en silos. Kathleen Murray, quien se unió a BID en 2002, fue directora de evaluación de desempeño y cumplimiento normativo. El hospital no tenía planes operativos anuales y ella se dispuso a corregir esto, comenzando con dos departamentos que se habían ofrecido como voluntarios para participar en la fase 1, ortopedia y cirugía pancreática. Pronto se unieron otros departamentos. Los planes operativos tenían cuatro objetivos, que abordaban la calidad y la seguridad, la satisfacción del paciente, las finanzas y la satisfacción del personal y del remitente. Uno de los objetivos era hacer que el personal se sintiera orgulloso de los resultados y crear una sensación de logro. Aunque el desempeño de los médicos ahora sería monitoreado de cerca, la introducción de planes operativos fue vista como un importante punto de inflexión.

Fase 3: Para ayudar a abordar la opinión de que los errores médicos eran inevitables, Levy nombró a Mark Zeidel como jefe de medicina. Zeidel presentó una iniciativa que redujo las tasas de "infección de la línea central", reduciendo los costos y el daño a los pacientes y brindando la motivación para más mejoras. Al principio, la junta directiva no estaba convencida de que los datos de desempeño deberían publicarse, pero Levy fue persuasivo y puso la información en su blog público, que comenzó en 2006, y que se hizo popular entre el personal, el público y los medios. , con más de 10.000 visitantes al día. Levy explicó: El sitio web de transparencia es el motor de nuestro trabajo. A las personas les gusta ver cómo se comparan con los demás, les gusta ver mejoras. La transparencia también es importante para los líderes clínicos y nuestra audiencia externa de pacientes y aseguradoras. Recibimos comentarios alentadores de los pacientes. También hemos logrado evitar una gran controversia con los medios a pesar de nuestra apertura. El principal imperativo social y estratégico de la transparencia es proporcionar tensión creativa dentro de los hospitales para que se hagan responsables. Esta responsabilidad es lo que impulsará a los médicos, enfermeras y administradores a buscar mejoras constantes en la calidad y seguridad de la atención al paciente. Se publicaron otros datos de desempeño, para el hospital y para departamentos individuales. Esto incluyó medidas para evaluar si la atención estaba basada en evidencia, era efectiva, segura, centrada en el paciente, oportuna, eficiente y equitativa. El progreso en el cumplimiento de las prioridades de calidad y seguridad se pudo rastrear en el sitio web del hospital, y el personal utilizó los datos para impulsar mejoras en la calidad. La junta también estableció objetivos estrictos para eliminar los daños prevenibles y aumentar la satisfacción del paciente. Cada año, se invitaba al personal a resumir su trabajo de mejora en sesiones de carteles, que presentaban el trabajo de 95 equipos de mejora de procesos de todo el hospital. Levy contrató personal con experiencia en métodos lean. Anteriormente una opción, la formación en calidad y seguridad pasó a ser obligatoria para los médicos en formación, que debían participar en proyectos de mejora. La cultura era colaborativa y las enfermeras tenían el respeto de los médicos. Los pacientes a menudo eligieron BID por la calidad de la atención de enfermería. Los directores departamentales de mejora de la calidad se reunían dos veces al mes para compartir experiencias. Las reuniones del departamento discutían rutinariamente los eventos adversos. Un comité de atención al paciente cumplió con un requisito legal para la supervisión de calidad y seguridad por parte de la junta. La oficina de apoyo a las decisiones recopiló datos sobre las tasas de complicaciones, las tasas de infección, las medidas de calidad específicas del departamento y las metas financieras. Una enfermera senior dijo: “Sentimos un sentido de propiedad con los problemas de calidad. Tenemos tableros en las unidades para ver cómo lo estamos haciendo. El personal sabe cuáles son los objetivos operativos anuales, ya que participan activamente en establecerlos e integrarlos en su trabajo”.

Los resultados

Para 2010, BID era uno de los principales centros académicos de salud en los Estados Unidos, con 6000 empleados y atención clínica, investigación y enseñanza de vanguardia. Compitiendo de manera efectiva con otras importantes organizaciones de atención médica, BID generaba ingresos anuales de más de $1200 millones.

Posdata

Paul Levy renunció en enero de 2011. Explicó su decisión en una carta a la junta directiva y la puso a disposición del personal y del público en su blog. La carta incluía los siguientes comentarios: He llegado a una conclusión en los últimos meses, tal vez impulsada por cumplir 60 años, que a menudo es un momento para verificar y decidir sobre la próxima etapa de la vida. Me di cuenta de que mi propio lugar aquí en BID había seguido su curso. Si bien sigo firmemente comprometido con la lucha por la calidad y la seguridad de los pacientes, la mejora de procesos dirigida por los trabajadores y la transparencia, nuestra organización necesita una nueva perspectiva para alcanzar nuevas alturas en estos campos. Del mismo modo, para mí personalmente, si bien han sido nueve excelentes años trabajando con personas sobresalientes, eso es más de lo que he pasado en cualquier trabajo y necesito nuevos desafíos.