Pregunta: ¿Qué tiene de especial el actual sistema de gestión de Haier? ¿Por qué la empresa creó este sistema? 2. ¿Qué papel ha jugado el CEO Zhang en el desarrollo de Haier? ¿Cómo lo describirías como líder? 3. ¿Qué tipo de tensiones podrían surgir para Haier al implementar su sistema de gestión en Japón? 4. ¿Cómo manejó Du las tensiones durante su liderazgo en Haier

¿Qué tiene de especial el actual sistema de gestión de Haier? ¿Por qué la empresa creó este sistema?

2. ¿Qué papel ha jugado el CEO Zhang en el desarrollo de Haier? ¿Cómo lo describirías como líder?

3. ¿Qué tipo de tensiones podrían surgir para Haier al implementar su sistema de gestión en Japón?

4. ¿Cómo manejó Du las tensiones durante su liderazgo en Haier Japón? Evalúe a Du en términos de cómo reconcilia las diferencias culturales. ¿En qué aspectos estaría de acuerdo con él y en cuáles no?

Saludando una nueva era: Haier en Japón

Como una de las marcas más valiosas de China, Haier diseña, fabrica y vende diversos electrodomésticos, incluidos refrigeradores, acondicionadores de aire y lavadoras en más de 100 países. Bajo el liderazgo de su muy respetado y visionario fundador y CEO Zhang Ruimin, Haier Group ha crecido rápidamente desde una pequeña planta de refrigeración en Qingdao, provincia de Shandon, China, hasta convertirse en un líder mundial en electrodomésticos. Las ventas anuales de Haier en 2011 alcanzaron los 151 000 millones de RMB. Como parte de su estrategia de internacionalización, Haier ingresó al mercado japonés en 2002 y formó una empresa conjunta con Sanyo en 2007 para producir y vender refrigeradores y lavadoras en Japón.

En 2012, después de cinco años de colaboración con Sanyo, Haier adquirió el negocio de electrodomésticos de Sanyo en Japón y las operaciones relacionadas en otros seis países del sudeste asiático. Du Jingguo, presidente de Haier Asia International, se mudó de China a vivir a Japón en 1998 y aprendió bien las especificidades de la cultura japonesa. Conociendo su papel en la realización de la estrategia de globalización de Haier que tiene como objetivo convertir cada marca localizada en un producto principal en su mercado respectivo, Du está reflexionando sobre cómo puede liderar de manera más efectiva al equipo con sede en Japón. En particular, necesita inculcar la cultura y el sistema de gestión innovador de Haier en su operación japonesa. Antecedentes de la empresa y su expansión internacional Fundada en 1984, Haier ha experimentado cuatro etapas de expansión durante los últimos 28 años, cada una de las cuales representa la formulación y ejecución de diferentes estrategias: creación de marca (1984–1991), diversificación (1991–1998), internacionalización ( 1998-2005) y desarrollo de una marca global (2006-ahora).

Período de creación de marca (1984–1991) Cuando Zhang tomó el control de Haier en 1984 a la edad de 35 años, la empresa estaba en dificultades financieras y carecía de estándares y procedimientos básicos. No era raro que los trabajadores robaran materiales de las instalaciones de la empresa o simplemente no se presentaran a trabajar. Zhang heredó una mano de obra que, debido a la Revolución Cultural, en gran medida carecía de educación. Para fomentar la disciplina y los procesos de trabajo adecuados, Zhang comenzó definiendo una lista de reglas de conducta simples que luego se convertirían en políticas sofisticadas. Esto fue particularmente importante porque Haier enfrentó una feroz competencia de más de 300 plantas de refrigeración locales. En ese momento, la demanda de productos de electrodomésticos en China estaba creciendo y los clientes estaban dispuestos a pagar por productos de segunda categoría. La calidad era un concepto raro. Sin embargo, Zhang creía que los clientes estarían dispuestos a pagar más por productos y servicios de mayor calidad. Por lo tanto, mientras que sus competidores se esforzaron por buscar economías de escala para satisfacer la creciente demanda e ignorar el control de calidad, Haier se concentró en la fabricación de refrigeradores y enfatizó estrictamente la calidad del producto. Para demostrar su compromiso con la alta calidad, Zhang sacó personalmente 76 refrigeradores con defectos menores de la línea de producción y los destrozó en público. Este evento marcó un punto de inflexión en la cultura de Haier y sigue siendo objeto de comentarios de los empleados actuales, casi 30 años después. Para 1990, Haier se había convertido en el principal fabricante de refrigeradores de China con una tasa de crecimiento promedio del 9,5 por ciento durante la última década. En esta etapa temprana, Haier también ya había comenzado sus colaboraciones internacionales. En 1984, Haier firmó un acuerdo de licencia de tecnología con Liebherr, un fabricante alemán de refrigeradores. Posteriormente, Haier importó líneas de producción de aire acondicionado y congeladores de Derby (Dinamarca) y Sanyo (Japón). Las empresas conjuntas con Mitsubishi (Japón) y Merloni (Italia) introdujeron aún más la tecnología avanzada y la innovación en las operaciones y la cultura de Haier.

2. Período de diversificación (1991–1998) En su segunda fase, Haier adoptó una táctica de pez aturdido para diversificar sus líneas de productos. Los “peces aturdidos” se referían a aquellas empresas que tenían un desempeño deficiente debido a una administración deficiente y, sin embargo, poseían tecnología y equipos avanzados. Haier identificó y adquirió activamente 20 de estas empresas y las transformó. Haier también comenzó a demostrar su capacidad en la innovación de gestión mediante la introducción del enfoque OEC (Overall, Every, Control and Clearance), que hace referencia a la práctica de Haier de planificar, ejecutar y limpiar cada tarea y dimensión de desempeño a diario. Esta práctica demostró ser fundamental para el éxito de Haier al cambiar la mentalidad de sus trabajadores hacia la búsqueda de alta calidad. Más tarde, Zhang introdujo el concepto de empresas en miniatura dentro de Haier, según el cual las tareas y responsabilidades de cada empleado se entenderían en términos de ingresos y gastos que se registrarían en un libro de ahorros personal que serviría como un estado de pérdidas y ganancias individual y determinaría el salario de una persona. Si bien las diversas adquisiciones brindaron acceso a tecnología avanzada y fuentes de diversificación, también agregaron un número importante de trabajadores con diferentes perfiles y que utilizaron diferentes formas de organización del trabajo. Haier tuvo entonces que alinear las empresas adquiridas con sus sistemas de gestión cada vez más sofisticados.

La formalización de los sistemas de Haier ayudó a proporcionar un marco de orientación, pero fue insuficiente por sí solo para unificar a toda la fuerza laboral. De hecho, la presión para cambiar rápidamente las empresas adquiridas significó que Haier tuvo que socializar a la nueva fuerza laboral en la cultura corporativa y los sistemas operativos de Haier, a menudo en períodos cortos de tiempo. Haier comenzó a brindar capacitación formal, lo que más tarde condujo a la creación de la Universidad de Haier. La empresa también desplegó personal de su Centro de Cultura Corporativa a las empresas recién adquiridas para ayudar con la integración.

3. Período de internacionalización (1998–2005) Después de que los refrigeradores de Haier superaran a los de Liebherr en una prueba de calidad a ciegas realizada por una revista alemana, Haier decidió desarrollar su propia marca a nivel mundial. Influenciado por exitosas empresas japonesas y coreanas como Sony y Samsung, Haier también decidió asumir el costo de construir la empresa como una marca independiente en el extranjero. Haier adoptó una estrategia para ingresar primero a los mercados maduros más difíciles y dejar los más fáciles para más adelante. Inicialmente, Haier se centró en los mercados de Europa y EE. UU., que contribuyeron con más del 3 por ciento de las ventas del grupo. A fines de la década de 1990, China se unió a la OMC y el gobierno instó a las empresas a seguir su política nacional de expansión de operaciones en el extranjero. En 1999, Haier estableció la División de Promoción en el Extranjero y persiguió agresivamente las exportaciones y la producción en el extranjero en Asia (Indonesia, Filipinas, Pakistán, India y Japón), América (Carolina del Sur), Europa (Italia y Alemania) y Medio Oriente ( Dubai, Arabia Saudita, Irán, Argelia, Siria y Jordania). El período de internacionalización puso a prueba la capacidad de Haier para gestionar eficazmente su fuerza laboral en una red cada vez más amplia de operaciones en el extranjero. Aunque Haier había integrado con éxito una gran cantidad de diferentes divisiones de productos en su organización nacional y había creado un sistema de gestión general, traspasar fronteras significaba que ahora Haier enfrentaba el desafío de expandir sus sistemas en el extranjero y administrar a través de distancias geográficas y culturales cada vez mayores. A diferencia de muchas multinacionales que dotaron de personal a sus operaciones en el extranjero con gerentes de la sede central, Haier seleccionó personal local con experiencia para administrar sus operaciones en el extranjero desde el principio. Haier estaba convencido de que, para garantizar la proximidad a los clientes locales, la empresa necesitaba gente local para desarrollar los canales de venta y distribución y comprender mejor las necesidades de los clientes locales. Aunque muchos aspectos de los sistemas de Haier se transfirieron con éxito a otros países, Haier también adaptó prácticas específicas al contexto local. Por ejemplo, después de que en los Estados Unidos se considerara una violación de los derechos humanos la práctica de hacer que los trabajadores de bajo rendimiento compartieran públicamente sus errores frente a sus compañeros, se reemplazó por hacer que los trabajadores de alto rendimiento compartieran las mejores prácticas. El contexto europeo requería más adaptaciones de las prácticas de gestión de Haier.

4. Período de la marca global (2006–presente) Desde 2006, Haier ha seguido evolucionando sus modelos comerciales y ampliando su alcance global. Durante la última fase, Haier desarrolló una estrategia de marca global. A diferencia de su estrategia de internacionalización anterior, en la que Haier se expandió a los mercados internacionales manteniendo un enfoque en su mercado local, la nueva estrategia tiene como objetivo hacer de cada marca localizada de Haier un producto principal en el mercado local respectivo con el objetivo final de liderar las tendencias del mercado local. . A medida que la empresa crecía a lo largo de los años, Zhang notó que cada vez era más difícil para Haier responder al mercado de manera rápida y oportuna. Reconociendo la necesidad de adaptarse a la era de Internet con un alto nivel de velocidad y capacidad de respuesta a los clientes, Zhang introdujo una nueva estrategia comercial llamada Modo ganar-ganar de combinación de objetivos individuales para (1) vincular a cada empleado más estrechamente con los clientes que él o ella atiende, y (2) satisfacer las necesidades específicas de los clientes mediante la consolidación de recursos de I+D, fabricación y marketing a través de Internet. Para implementar esta estrategia, Zhang propuso una reestructuración que organizaría a los empleados en unidades autogestionadas (llamadas ZZJYT, la abreviatura de zizhu jingyin ti—自主经营 体 en chino) con una estructura de triángulo invertido.

Haier también hizo un esfuerzo consciente para desarrollar la cultura corporativa correspondiente. (El sistema se analizará con más detalle más adelante). Haier ha estado experimentando con este modelo en China y pretende implementarlo gradualmente en el extranjero. Es en este contexto que se le pidió a Du que adquiriera las operaciones de electrodomésticos blancos de Sanyo en Japón y el sudeste asiático y que las convirtiera en una parte integral del Grupo Haier en la construcción de su marca global. Cultura y estructura organizativa innovadora de Haier Desde 1984, Zhang ha propuesto continuamente nuevas estrategias, la mayoría de las cuales combinan conceptos de gestión occidentales y pensamiento filosófico chino. Aunque no pudo recibir una educación formal y sistemática debido a la Revolución Cultural, Zhang es un autodidacta diligente y se ha educado a sí mismo de diferentes maneras. Lee mucho, especialmente sobre temas relacionados con la filosofía y la literatura china tradicional y las teorías de gestión occidentales, a partir de las cuales creó los modelos de gestión únicos de Haier. En muchas entrevistas públicas, Zhang ha sostenido constantemente que son las antiguas enseñanzas chinas, como las Analectas de Confucio, el Tao-De Ching de Lao Tzu y El arte de la guerra de Sun Tzu, las que lo ayudaron a enfrentar los diversos desafíos de Haier y a formar su filosofía de gestión. y cultura corporativa. Como resultado, Haier adoptó las teorías de gestión occidentales, las infundió con la antigua filosofía china y las ejecutó de acuerdo con la práctica local. Estos conceptos surgieron gradualmente y se desarrollaron por ensayo y error a lo largo del tiempo. ZZJYT es un ejemplo vívido. ZZJYT se refiere a una entidad autónoma y autogestionaria que determina metas, recluta miembros y formula reglas. El concepto ya fue mencionado por Zhang en 2002, cuando fue testigo de cómo Internet cambiaba los modelos comerciales tradicionales en varias industrias. Para abordar la transformación esencial de la fabricación a los servicios y los modelos de operación centrados en el cliente, Zhang propuso una estructura corporativa de triángulo invertido para atender a los clientes en el futuro. Con el objetivo de llevar a la empresa a la era de Internet, Haier adoptó formalmente las ZZJYT en 2007. ZZJYT (Unidad autogestionada) y el triángulo invertido La teoría de gestión tradicional tiende a ver una empresa como un triángulo que ubica a los altos ejecutivos en la parte superior, seguidos por mandos intermedios a cargo de distintas áreas funcionales, y empleados de cara a los mercados y otros stakeholders externos en la base. En tal estructura, los altos ejecutivos asumen roles tradicionales como tomadores de decisiones. Luego, los empleados siguen las instrucciones y orientación de los gerentes en sus operaciones diarias. Por el contrario, el concepto ZZJYT subvierte esta estructura organizativa al adoptar un triángulo inverso. A nivel de empresa, Haier diferencia entre tres niveles verticales.

Cada nivel consta de ZZJYT especializados (consulte el Anexo 2). El primer nivel vertical consta de ZZJYT de funciones de fabricación, marketing e I+D que se enfrentan directamente a los clientes. Los empleados de este nivel contactarán directamente a los clientes, evaluarán la demanda y formularán y ejecutarán proyectos para satisfacer de manera eficiente las necesidades de los clientes. Por ejemplo, con el apoyo de colegas de marketing y ventas, el personal de I+D se comunicará con los clientes e identificará sus necesidades en el lugar. Como explicó un gerente de Haier: “Los empleados no reciben órdenes de los ejecutivos, sino que escuchan activamente al mercado. Son sus propios directores generales”. En opinión de Zhang, la característica más singular de los ZZJYT era su capacidad para acortar la brecha entre los usuarios internos y externos. Serían los empleados quienes se coordinarían estrechamente entre sí para crear valor directamente para sus clientes internos y externos, logrando una distancia cero entre Haier y sus usuarios finales. El segundo nivel de ZZJYT comprende una serie de plataformas que brindan soporte a los ZZJYT de primer nivel, incluido soporte específico de I + D, recursos humanos y finanzas. El tercer nivel, al igual que el nivel ejecutivo en una organización triangular tradicional, es responsable de identificar y formular oportunidades estratégicas. Se espera que soporte las plataformas de segundo nivel y facilite la asignación de recursos a los ZZJYT de primer nivel. En otras palabras, los ZZJYT de segundo y tercer nivel, que sirven como plataforma de recursos y asignadores de recursos, respaldan a los ZZJYT de primer nivel para integrar a los ZZJYT y a los empleados y lograr otra brecha cero en Haier internamente. Esto también se traduce en una política de inventario cero que requiere una planificación específica de los recursos del usuario para evitar cualquier inventario. La fabricación solo produce de acuerdo con los pedidos específicos que proporcionan las unidades de ventas, y eso se acuerda en un contrato de pedido interno. Según Zhang, los ZZJYT transforman a la empresa de una organización estática a una red de unidades que pueden ofrecer soluciones personalizadas para satisfacer a los usuarios únicos y fragmentados de la era de Internet. En la jerga de Haier, los usuarios y, por lo tanto, los mercados no solo representan a los clientes externos y las partes interesadas, sino también a los clientes internos, es decir, a otros ZZJYT. La adopción del concepto ZZJYT llega incluso a replicar la estructura del triángulo invertido de tres niveles dentro de cada ZZJYT. Para 2012, Haier había establecido más de 2000 ZZJYT entre sus 80 000 empleados. Los ZZJYT solían estar compuestos por entre nueve y 30 miembros. Aunque la mayoría opera en China, Haier también pretende transferir el concepto a sus operaciones en el extranjero, en particular a las operaciones recientemente adquiridas en Japón y el resto del sudeste asiático.

Como unidades organizativas independientes y autónomas, los ZZJYT funcionan como un sistema abierto para motivar a los empleados a reforzar este mecanismo autónomo en sus respectivos ZZJYT. Concretamente, Haier implementa este sistema abierto en los siguientes aspectos. El grado de autonomía es tal que es básicamente a efectos fiscales que cada unidad no se convierte en una empresa totalmente independiente por sí misma. Modo ganar-ganar de combinación de objetivos individuales (人 单 合一 双 赢) Es la filosofía fundamental de ZZJYTs. Aquí, “individuo” se refiere a los empleados; El objetivo se refiere a los pedidos de los clientes en general, pero además implica las necesidades y el valor de los recursos de los usuarios internos y externos. Así, la Combinación Individual-Meta se enfoca en la integración de las capacidades de los empleados con el valor que crean para los usuarios y los recursos de los usuarios. A diferencia de la teoría de gestión tradicional que define una empresa en términos de relaciones contractuales entre la empresa y sus empleados, Haier utiliza este nuevo concepto para redefinir su organización como una red entre usuarios y empleados. Por lo tanto, Haier se convierte en una organización dinámica y en evolución que puede satisfacer las necesidades cambiantes y fragmentadas de los usuarios finales. El principio de ganar-ganar se muestra en el sistema de incentivos que se basa en que los ZZJYT gestionan su propio estado de pérdidas y ganancias, en estrecha colaboración con otras unidades (incluidos clientes internos y externos), para generar ganancias. Como resultado, cada individuo tiene que alcanzar indicadores clave de desempeño que, a su vez, determinan sus salarios. Ji Guangqiang, director general del Centro de Cultura Corporativa de Haier, explicó: Mecanismo Catfish El líder del equipo se elige a través de un proceso de votación en el que cada miembro de ZZJYT ejerce sus derechos de voto. El proceso de votación se puede iniciar en cualquier momento. Esto da como resultado una optimización dinámica de las operaciones y la igualdad de oportunidades para todos los empleados. También fomenta activamente la competencia interna por los puestos. Si un miembro de ZZJYT mostró niveles de desempeño más altos que el líder actual, él o ella podría asumir el liderazgo de la unidad. Además del líder del equipo real, los ZZJYT también comprenden un líder en espera, un papel al que Haier, basándose en un cuento noruego, se refirió como el bagre. El líder del equipo es responsable de cuidar y desarrollar al bagre para que este último pueda intervenir y sustituir al líder en el futuro.

Entropía negativa y bucles de retroalimentación positiva. La entropía negativa se refiere a la constante afluencia de talento de primera clase en Haier. Por ejemplo, los ZZJYT son unidades organizativas temporales en el sentido de que, si no funcionan, se disuelven rápidamente. El ciclo de retroalimentación positiva enfatiza la correlación positiva entre las capacidades de los empleados de Haier y los objetivos del mercado. Basado en nuevos talentos y un ciclo positivo entre los talentos y sus objetivos de mercado, Haier tiene como objetivo formar un círculo virtuoso autogestionado en su estructura ZZJYT (ver Anexo 3). ZZJYT en la práctica El sistema ZZJYT y el triángulo invertido está en continua evolución. A veces, incluso a los gerentes de la sede de Qingdao de Haier les resulta difícil definir cómo funciona el sistema porque se revisa constantemente. Desde el punto de vista operativo, Haier utiliza tres formularios para evaluar el rendimiento de un ZZJYT: un estado de resultados estratégicos, un formulario de liquidación y un formulario de incentivos para personas y objetivos. A diferencia del balance general, el estado de resultados y el estado de flujo de caja tradicionales, Haier diseñó su Estado de resultados estratégico para realizar un seguimiento del rendimiento de cada ZZJYT y de cada empleado individual. Basado en la teoría de la contabilidad gerencial, el Estado de Resultados Estratégico enfatiza el pre-presupuesto y la ejecución. Contiene cuatro cuadrantes: creación de valor para el usuario, recursos humanos, proceso (pronóstico y contabilidad) y optimización de cierre de brechas. Por lo tanto, el desempeño de cada empleado individual está determinado por el valor de usuario creado en lugar de la finalización de las tareas o la antigüedad en la organización. El formulario de autorización proviene del enfoque OEC (Overall, Every, Control and Clearance) que implementó Haier varios años antes y se refería a la práctica de Haier de planificar, ejecutar y aprobar cada tarea y dimensión de desempeño diariamente. Este formulario, en apoyo del Estado de ingresos estratégicos, realiza un seguimiento del progreso de los planes previos al presupuesto y busca una discrepancia cero entre la estimación del plan y el resultado real. Finalmente, el formulario de incentivos PeopleGoal establece objetivos para cada empleado en relación con los factores del mercado (en lugar de objetivos determinados internamente). Los salarios de los empleados se calculan en función del valor del cliente registrado en este formulario.

En última instancia, esto significa que el salario lo paga el mercado, no Haier. Como explicó Zhang: “El concepto ZZJYT cambia por completo los sistemas de incentivos tradicionales. Antes, te pagaban un sueldo de la empresa. Ahora, sin embargo, le paga el mercado, no Haier. No hay techo de cristal para lo que puede ganar. Si desea que le paguen más, debe desarrollar su capacidad para satisfacer más necesidades de los clientes. Las personas que dejan la empresa a menudo se quejan del bajo salario que reciben de Haier, pero el principal problema es que no se sienten cómodos siendo su propio jefe”. Naturalmente, los ingresos también pueden disminuir debido al bajo rendimiento. Por ejemplo, en 2012, Haier estableció una nueva entrega en 24 horas para todos los electrodomésticos en China. Si los bienes no se entregan dentro de las 24 horas, el cliente los recibe sin cargo y el empleado responsable debe pagarlos personalmente. Durante el año, esto sucedió solo cuatro veces, lo que todavía se considera un éxito. De manera similar, si una unidad determinada no se desempeña adecuadamente, la unidad se disuelve y sus miembros se quedan solos para encontrar un lugar en otra unidad que esté dispuesta a contratarlos o dejar la empresa. Esto no es diferente de comenzar una nueva empresa y fracasar. Nadie te dará ninguna garantía en caso de fracasar en tu nuevo emprendimiento. Aunque la presión por el desempeño es implacable, Haier reconoce la lealtad de los empleados. A los empleados que han trabajado en la empresa durante mucho tiempo, a menudo se les asignan trabajos menos exigentes que les permiten seguir el ritmo de Haier. Un gerente de Haier explicó que “es un poco como una silla. No necesitas cuatro patas para sentarte y, sin embargo, no cortarás la cuarta pata”. Al final, al CEO le gusta recalcar que la clave del éxito no está en hacer o no hacer algo específico, sino en estar alineado con las grandes tendencias de los tiempos. En ese sentido, Haier no aspira a tener éxito (dicho éxito va y viene con demasiada facilidad), sino a ser una "compañía de la época", moviéndose así en el flujo del contexto general, en todo el mundo. Haier en Japón Debido a la preferencia tradicional por las marcas locales y la fuerte competencia entre los fabricantes japoneses de electrodomésticos, Japón es uno de los mercados más difíciles del mundo para las marcas extranjeras. Haier ingresó oficialmente a Japón en 2002 cuando estableció una alianza con Sanyo Electric Co. En 2007, esta alianza se formalizó a través de una empresa conjunta entre los dos socios, en la que Haier poseía el 60 por ciento. Bajo esta alianza, los productos Sanyo se vendieron bajo las marcas Sanyo y Haier en China a través de la red de ventas y servicios de Haier. La empresa conjunta en Japón era responsable de las ventas de productos Haier en Japón a través del punto de distribución y servicio de Sanyo. Esta fue la primera vez que una importante empresa japonesa promocionó productos chinos. Sin embargo, tal alianza fue un movimiento inteligente para ambos lados porque pudieron aprovechar los recursos del otro. Ayudó a Haier a ingresar al mercado japonés y a establecer gradualmente su marca a través de un diseño único y precios competitivos.

El 28 de julio de 2011, Haier y Sanyo Electric firmaron un memorando de entendimiento de fusión y adquisición (M&A). En octubre de 2011, ambas partes acordaron que Haier adquiriera el negocio de electrodomésticos de Sanyo en Japón, Vietnam, Indonesia, Filipinas y Malasia. La primera entrega se realizó en enero y todo el proceso se completó en marzo de 2012. Todas las partes restantes de Sanyo fueron adquiridas por Panasonic. Durante la integración, Haier implementó un enfoque de fusiones y adquisiciones en todo el sistema para maximizar la sinergia entre los diversos equipos funcionales en diferentes países y mantener su estrategia de marca global. Específicamente, reorganizó los recursos en tecnología, manufactura, mercadeo y ventas, y la red de servicios. Finalmente, Haier llegó a comprender dos centros de I+D; cuatro bases de fabricación (en Kioto y Tokio); cuatro bases de fabricación en Hunan Motor (Japón), Vietnam, Tailandia e Indonesia; y seis marcos de marketing para seis regiones de Asia-Pacífico. La empresa adoptó una estrategia de marca dual, con las marcas Haier y Aqua enfocándose en diferentes segmentos de mercado. El líder en Japón: Du Jingguo Du Jingguo, el actual presidente de Haier Asia International (HAI), ha trabajado en Haier desde 1985. Con experiencia en ingeniería, Du comenzó su carrera como ingeniero en la línea de producción antes de ser ascendido a gerente y desarrollador de producto. Luego se le asignó la introducción de la transferencia de tecnología desde Alemania y se involucró en la gestión de operaciones en la planta de refrigeración. Más tarde, estuvo a cargo de la gestión comercial, incluido el servicio de ventas y la publicidad, y fue nombrado presidente de Haier Sales Company. En 1998, Du dejó Haier y se mudó a Japón durante tres años por motivos familiares. Durante este período, aprendió el idioma, las costumbres y las prácticas comerciales de Japón. En 2002, a la edad de 36 años, Du se reincorporó a Haier y fue responsable de la gestión general de las operaciones de Haier en Japón, incluidas las ventas y la I+D. También ha sido la persona clave al frente de la empresa conjunta Haier-Sanyo desde 2007. En 2011, Du ejecutó la adquisición del negocio de electrodomésticos de Sanyo y estableció HAI. A medida que la presencia de Haier en Japón evolucionó gradualmente de un simple centro de importación a una empresa conjunta y, finalmente, a la adquisición de Sanyo para ingresar al mercado principal, Du se dio cuenta de que tenía que inculcar el sistema y la cultura de Haier en su operación japonesa, pero al final al mismo tiempo adaptarse a los valores y tradiciones culturales locales. Aunque para los forasteros occidentales la cultura japonesa puede parecer cercana a la china, las divisiones invisibles pueden ser enormes. Además, Haier está implementando una estructura organizativa y un sistema de gestión no convencionales en un intento de ser una “empresa de su tiempo que pueda adaptarse bien a la tendencia”, en palabras de Zhang. Du necesita introducir este sistema en las unidades que dirige en Japón y en las operaciones en otros países del sudeste asiático. Desafíos para liderar el nuevo Haier en Japón Du adoptó los siguientes principios rectores para liderar Haier Japón: respetar la cultura japonesa, integrar la cultura Haier y, finalmente, dar forma a una cultura local única de Haier Japón. El CEO Zhang comentó: "Es muy fácil fusionarse y comprar cualquier empresa con capital, pero el éxito solo se puede lograr con cultura y estrategia, y la integración cultural es el factor más decisivo". Como entusiasta seguidor de la filosofía de gestión de Zhang, Du prestó especial atención a las diferencias culturales e hizo esfuerzos adicionales para comunicarse con los trabajadores en diferentes niveles para garantizar una mejor comprensión mutua y una introducción fluida del sistema de Haier. En total, Du lidera 350 empleados en Japón y 6.700 trabajadores en otros países del sudeste asiático. Al implementar el ZZJYT y el sistema de triángulo invertido en Japón, Du se enfrenta a enormes desafíos, que se ven intensificados por las numerosas diferencias culturales. ¿Cómo puede llevar a una marca china a entrar en un mercado que tradicionalmente ha estado dominado por marcas japonesas conocidas como Hitachi, Panasonic, Sharp y Mitsubishi? Además, los clientes de China y Japón, al igual que los empleados de Haier y Sanyo, tienen una comprensión diferente de la calidad. Aunque, en general, Haier goza de una reputación por la calidad de sus productos, el estándar de calidad en Japón tiende a ser más alto y los clientes son mucho más exigentes, no tolerando, por ejemplo, un ligero rasguño en los materiales de empaque de un producto por lo demás perfecto. Internamente, una fuerte cultura colectivista en Japón impide que las empresas adopten un sistema de compensación más basado en el individuo, que es el núcleo del mecanismo de combinación de objetivos individuales en Haier. Mientras dirigía la empresa conjunta, Du una vez quiso distribuir incentivos individualizados y encontró fuertes objeciones por parte de los gerentes de Sanyo, quienes insistieron en la importancia del espíritu de equipo y la igualdad. Además, los sistemas tradicionales de empleo de por vida y recompensas y promociones basados en la antigüedad, aunque fueron abandonados gradualmente por algunas empresas japonesas, todavía existen en las grandes empresas japonesas. Esto hace que las promociones basadas en el mérito sean extremadamente difíciles de implementar. Finalmente, Du también enfrentó la pregunta final de si los trabajadores de Sanyo estarían dispuestos a unirse a Haier, ya que tenían la opción de quedarse con Sanyo, ahora parte del Grupo Panasonic. Cuando Du comenzó a dirigir la empresa conjunta HaierSanyo, un director japonés se acercó a él con un comentario provocador: “Cada individuo chino por sí solo es inteligente y competente, pero cuando juntas a dos trabajadores chinos, no podrán desempeñarse. Los japoneses son diferentes, jugamos juegos colectivos”. Apuntar alto Un día, Du estaba revisando el primer objetivo de ventas anual posterior a la adquisición preparado por el equipo de ventas. "7 mil millones de JPY parece un poco bajo", pensó Du. Pero no quería imponer un objetivo de ventas al equipo. Du siempre había tenido en mente la visión del CEO Zhang de hacer de Haier la marca número uno en electrodomésticos en el mundo, y decidió avanzar rápidamente hacia esta meta. Estaba decidido a revisar el primer objetivo de ventas de 7.000 millones de JPY y aumentarlo. Como comentó Du: El objetivo es algún día ser el número uno. Aunque no podemos alcanzarlo de la noche a la mañana, debemos comenzar con el número cinco, luego el número tres, y finalmente llegar al lugar del número uno. Hice un cálculo basado en la idea de ser el número cinco en el mercado como línea de base para la discusión, pero no se lo revelé al equipo de ventas. Luego convocó una serie de reuniones con el equipo de ventas y les pidió que explicaran cómo obtuvieron la cifra de JPY7 mil millones. El equipo señaló las limitaciones específicas que enfrentaban para un objetivo más alto. Por ejemplo, el equipo enfatizó que aún estarían en curso varias negociaciones, lo que genera incertidumbre en cuanto al proyecto en general. Se necesitarían tres meses después de la fecha de entrega de enero para retirar todos los productos antiguos del mercado. Además, se requeriría más tiempo para preparar el lanzamiento del nuevo producto. La comunicación y coordinación con el equipo de marketing también llevaría tiempo. En total, se necesitarían otros seis meses para mejorar los productos y desarrollar nuevos diseños. Luego, Du revisó la lista de restricciones y le pidió al equipo alternativas para superarlas. Du explicó: “Quería que funcionaran como un triángulo invertido. Ellos tomarían decisiones y yo ofrecería apoyo y recursos”. El equipo de I+D originalmente planeó comenzar a desarrollar nuevos productos para Haier Japón después de la entrega inicial de las fusiones y adquisiciones, con una posible fecha de lanzamiento alrededor de marzo/abril de 2012. Sin embargo, a Du se le ocurrió una estrategia audaz; decidió lanzar todos los productos nuevos justo después de la entrega de M&A. Para lograrlo, necesitaría que el equipo de I+D comenzara a trabajar en productos de diseño completamente nuevo incluso antes de que la oficina y las instalaciones de I+D de Haier estuvieran listas y los empleados hubieran sido transferidos oficialmente de Sanyo a Haier. Du alquiló un edificio vacío cerca de Kioto que sería el futuro Centro de I+D de las lavadoras Haier y pidió al personal de I+D que empezara a diseñar nuevos productos con el objetivo de lanzar nuevos productos el 6 de enero. Durante algunas semanas, el edificio no tenía ventanas, todavía el equipo ya estaba trabajando adentro. Era invierno y hacía mucho frío. “El equipo necesitaba usar abrigos pesados y trabajó muchas horas en el edificio sin la protección de las ventanas en el frío invierno para cumplir con la fecha límite”, comentó Du. Finalmente, lograron el desafiante objetivo y lanzaron 33 nuevos productos diseñados para clientes japoneses el 6 de enero y los distribuyeron por todo Japón en dos semanas. Este “lanzamiento instantáneo” fue algo nunca antes visto y sorprendió a los competidores japoneses. Cuando Du se reunió con el equipo de ventas y juntos encontraron soluciones para superar los obstáculos uno por uno, pudieron mover el objetivo de 7 mil millones de JPY primero a 27 mil millones de JPY, luego a 32 mil millones de JPY y, finalmente, a 35 mil millones de JPY. Todos los miembros del equipo de ventas expresaron su compromiso de alcanzar el objetivo de 35 000 millones de JPY a su manera, que se muestra como un triángulo invertido en la oficina del equipo de ventas en Osaka (Anexo 4). En julio de 2012, este objetivo se cumplió al 100 por ciento según lo programado, con la venta de las marcas de lavadoras y refrigeradores Haier ocupando el tercer y cuarto lugar, respectivamente, en el mercado japonés. Du comentó: De hecho, los trabajadores japoneses son muy diligentes y trabajadores. Es solo que no podían imaginar que alcanzar una meta tan ambiciosa en tan poco tiempo fuera posible. Una vez que rompí estos obstáculos mentales y establecí objetivos claros para ellos, se comprometieron con los objetivos e hicieron todo lo posible para que se cumplieran. Cuando vieron los primeros resultados, supieron que era realmente posible y ganaron la confianza para lograr futuras metas desafiantes. Superando las diferencias culturales Después de haber vivido en Japón durante años y estar casado con una mujer japonesa, Du había aprendido sobre la cultura japonesa y podía ver claramente las diferencias culturales. Cuando Du se hizo cargo por primera vez de la empresa conjunta Haier-Sanyo en 2007, los trabajadores japoneses a menudo no expresaban sus sentimientos abiertamente a Du. Para comunicarse mejor con los trabajadores japoneses, dividió a los 160 empleados en ese momento en 16 equipos de 10. Cada pocas noches, salía a beber con un equipo. Después de dos años de beber, los trabajadores japoneses finalmente se sintieron cómodos hablando y bebiendo con Du de una manera más abierta. "Sin embargo", dijo Du con una sonrisa irónica, "después de eso, tuve todo tipo de úlceras gástricas y duodenales". Poco a poco, a su manera, Du ganó la aceptación de los trabajadores japoneses. Recompensas y promociones basadas en el mérito Uno de los conceptos centrales de ZZJYT es conectar el desempeño de cada trabajador con el mercado y recompensarlo en consecuencia (es decir, combinación de objetivos individuales y ganar-ganar). Esto significa que los trabajadores no reciben cantidades iguales de bonos de incentivo sino que reciben recompensas de acuerdo con su contribución. Para los trabajadores japoneses, esta práctica era difícil de aceptar. Mientras dirigía la empresa conjunta, Du pasó seis meses comunicándose con el equipo japonés sobre este tema. Finalmente, decidió retener la parte de los bonos que representaba la participación de Sanyo porque su homólogo japonés no estaba de acuerdo con su enfoque, pero insistió en implementar el sistema a la manera de Haier y entregó el 60 por ciento de los bonos que representaban la participación de Haier en el sistema conjunto. empresa. De manera similar, Du en un momento quiso promover a un trabajador de 35 años al puesto de director. Sin embargo, iría en contra del valor japonés de la antigüedad si lo ascendieran antes que a un colega mayor. En el transcurso de un año, Du dio a conocer el desempeño de este joven en la empresa y señaló el problema del sistema de evaluación actual que no lograba revelar el desempeño sobresaliente del joven. Dos años más tarde, Du promovió al joven a director, al mismo tiempo que asignaba a los colegas de mayor rango los títulos de Director Responsable con roles y responsabilidades claras para que no se sintieran ignorados. Poco a poco, el sistema basado en el mérito integrado en ZZJYT de Haier fue aceptado en la operación japonesa de Haier. Después de la adquisición, Du habló con antiguos vendedores de Sanyo y trató de convencerlos de que firmaran un contrato de combinación de objetivos individuales, ofreciéndoles mayores incentivos para un mayor rendimiento (ganar-ganar). Algunos de ellos no se sintieron cómodos y se negaron a firmarlo al principio. En lugar de presionarlos, Du trató de ayudarlos a comprender la lógica subyacente del contrato. Retener a los trabajadores japoneses Cuando Haier estaba a punto de adquirir la operación de electrodomésticos de Sanyo, Du y su equipo gerencial estimaron que alrededor del 30 por ciento de los empleados podrían renunciar. De hecho, muchos trabajadores se habían unido a Sanyo con la idea de quedarse allí hasta la jubilación. Tenían miedo de mudarse a una empresa china. En ese momento, Sanyo tenía un desarrollo de nuevos productos y una inversión en recursos muy limitados, pero Du siguió comunicándose con los empleados sobre el plan, el sistema y las perspectivas si se quedaban con Haier. La integración cultural como un proceso continuo Haier Japón parecía haber tenido un comienzo exitoso bajo el liderazgo de Du, quien atribuye su logro a la estrategia bien diseñada y al sistema de gestión definido por Zhang. “Lo que estoy haciendo es simplemente tratar de entender el pensamiento y la estrategia del Sr. Zhang, tratar de alinear mi operación con ellos y adaptarlos continuamente a las realidades locales”, dijo Du. Sin embargo, la integración cultural es un proceso continuo; los desafíos pueden persistir y requerir más esfuerzo para manejarlos. Por ejemplo, algunos trabajadores japoneses continúan sintiéndose confundidos acerca de la estructura. Ven a Haier Japón funcionando como una estrella (es decir, la yuxtaposición de un triángulo normal e invertido). Du y Haier Japan necesitarán experimentar continuamente con el sistema ZZJYT (todavía bastante nuevo y en una etapa de ajuste en China) e inculcar los valores de Haier en la operación japonesa. Conversaciones entre empleados japoneses El día después de una visita habitual de Du al centro de investigación de lavadoras cerca de Kioto, tres altos directivos y dos ingenieros jefe del centro almorzaron juntos. “Sabíamos que Sanyo no estaba rindiendo a los niveles que solía tener hace algunos años”, dijo un gerente. “De hecho, la empresa se estaba poniendo en la misma posición que otras empresas enfrentaron en los últimos años del siglo pasado, cuando Sanyo las compró. Al final, todo salió bien, para las antiguas empresas independientes y para Sanyo. Así que nos seguimos preguntando si esta no es la misma situación”. “Sí, la situación es similar, pero hay algunas diferencias. Haier es una empresa china, y cuando hablamos con el Sr. Du nos sentimos seguros de sus capacidades y sus intenciones. Pero, ¿dónde estará el Sr. Du dentro de 20 años? Con Sanyo, no teníamos que pensar en esto, porque estábamos seguros de que Sanyo estaría ahí para nosotros siempre, para siempre. Solíamos decir que éramos empleados de Sanyo de la misma manera que yo digo que pertenezco a mi familia. ¿Podemos decir lo mismo ahora? ¿Vamos a 'ser' empleados de Haier, o deberíamos decir que 'ahora' somos empleados de Haier?” agregó otro gerente. “Hay poco que podamos hacer al respecto”, comentó un ingeniero jefe. “Nunca nos veremos a nosotros mismos como empleados de Haier de la misma manera que nos vimos a nosotros mismos como empleados de Sanyo, pero Haier nos presenta desafíos importantes en el desarrollo de nuevas tecnologías, y el mercado responderá a eso. De hecho, Haier está siendo muy valiente al ingresar al mercado japonés, compitiendo cabeza a cabeza con las marcas y productos más avanzados. Muestra un impulso increíble para tener éxito en el entorno más difícil. Y este es nuestro entorno. Si tenemos éxito aquí, tendremos éxito en cualquier parte. Hubo un tiempo en que sentimos exactamente lo mismo con Sanyo, pero eso pasó mucho antes de que Haier nos adquiriera. Es posible que tengamos una combinación interesante: una empresa con recursos, sólidas perspectivas de mercado y la voluntad de enfrentar todos los desafíos tecnológicos. ¿Que más necesitamos?" El otro ingeniero jefe respondió: “Bueno, necesitamos combinar esos aspectos en una nueva forma de organizarnos a través del triángulo invertido, y esto no parece fácil. El Sr. Du nos dice que somos un triángulo invertido pero habla desde su posición superior. Me gustaría ver cómo funciona eso en la práctica”. “En realidad, el Sr. Du dice que él es quien quiere ver cómo funciona, que él está aquí para ver (no nosotros) y nosotros estamos aquí para actuar (no él)”, explicó un alto directivo. “Además, encuentro que la idea de un triángulo invertido es prometedora para ayudarnos a ir más allá de los problemas del país. Hasta ahora, para nosotros es diferente pensar en términos de si nuestro jefe es chino o japonés. Pero si la idea del triángulo invertido funciona como debería, no hay nadie por encima de nosotros, ni chinos ni japoneses, solo nuestros clientes. Solo somos nosotros descubriendo la mejor manera de producir algo. Haier probablemente tenga una ventaja aquí en términos de cómo lidiar con las tensiones globales y locales (siempre y cuando la idea realmente funcione, obviamente)”. “En realidad, Sanyo había probado algunos enfoques de empoderamiento en el pasado que de alguna manera nos recuerdan al triángulo invertido, pero en realidad nunca funcionaron. Parecían estar muy de moda en los Estados Unidos, pero no aquí”, repitió un ingeniero jefe. “Ciertamente, pero tenemos que tener cuidado. Si es posible, todavía preferiría un jefe japonés”, dijo un gerente. “Por otro lado, los chinos parecen comportarse de manera diferente a los japoneses. Preferimos a alguien que sea japonés porque pensamos en cómo se comportan los líderes japoneses. Pero estas personas no son japonesas; se comportarán de manera diferente, por lo que puede no ser relevante en absoluto si son japoneses o no. El Sr. Du y la mayoría de los empleados chinos de Haier en Japón hablan un japonés muy decente. No hablan como nosotros, pero están más cerca de dominar por completo nuestro idioma que cualquiera que haya estado por aquí en el pasado. En realidad, puede ser más fácil para ellos adaptarse a nosotros que al revés. Y, sin embargo, esta idea del triángulo invertido puede ser muy poderosa; puede relativizar estas diferencias. Tenemos que ver cómo funciona realmente”. “Eso depende de nosotros”, dijo un gerente. “Recuerde, no estamos aquí para ver que suceda, estamos aquí para hacer que suceda. Corresponde a la sede ver que nosotros, no ellos, lo hagamos”. Sin embargo, otro ingeniero jefe comentó: “Hace unos días realicé un pequeño experimento en casa con mis dos hijos. Ellos tienen 16 y 14 años. Les dije que nosotros en Haier íbamos a empezar a trabajar bajo un sistema diferente, el triángulo invertido. Les pregunté cómo funcionaría eso en su escuela. No podían entender en absoluto lo que les estaba diciendo. Tenían miedo de que su clase se convirtiera en un caos total si el maestro proponía algo así, y que los estudiantes no supieran qué hacer. Mi esposa casi sugirió que estaba un poco loco. La pregunta es si estamos preparados para esto: convertirnos en nuestros propios jefes y responder no solo de nuestro trabajo y horario, sino también de nuestra iniciativa y creatividad. Es como si hubiéramos estado bajo un sistema escolar, con alguien siempre monitoreando nuestro trabajo, y ahora tenemos que convertirnos en maestros. Esto no va a ser fácil, al menos no para los mayores, y ellos son nuestros maestros. ¿Deberíamos esperar que todos, absolutamente todos, puedan desempeñarse bajo este nuevo sistema? Me temo que puede crear una división entre quienes disfrutan más del sistema, especialmente los más jóvenes, y quienes han trabajado demasiados años bajo el sistema Sanyo. ¿Cómo van a lidiar con esto Haier y el Sr. Du?