Pregunta: ¿Qué harías? Asignación de casos Oruga Peoria, Illinois Caterpillar domina la industria de equipos de construcción y movimiento de tierras, con $ 50 mil millones por año en ingresos. Komatsu, su siguiente competidor más cercano, gana $25 mil millones. Sin embargo, Caterpillar no ha podido dominar la naturaleza cíclica de su industria. Cuando la industria de

¿Qué harías? Asignación de casos

Oruga

Peoria, Illinois

Caterpillar domina la industria de equipos de construcción y movimiento de tierras, con $ 50 mil millones por año en ingresos. Komatsu, su siguiente competidor más cercano, gana $25 mil millones. Sin embargo, Caterpillar no ha podido dominar la naturaleza cíclica de su industria. Cuando la industria de la maquinaria pesada está en auge, nadie satisface la demanda y todos construyen nuevas fábricas y contratan a miles de nuevos empleados. De hecho, Caterpillar duplicó su fuerza laboral la última vez que aumentó la demanda global. Pero cuando la industria quiebra, las fábricas cierran y decenas de miles de empleados son despedidos. ¿Qué tipo de cambios drásticos experimenta Caterpillar? Considere el aumento del 43 por ciento en las ventas de la compañía en abril de 2004 y una disminución del 52 por ciento en septiembre de 2009. Doug Oberhelman de Caterpillar tuvo experiencia de primera mano con un cambio de ventas aún mayor en Argentina. Él dice: “Vendíamos 1.200 máquinas al año en Argentina a fines de los años 70. En 1981, 1982 y 1983, mientras estuve allí, vendimos cuatro en total”.

En recesiones repentinas, Caterpillar aprendió a pasar de vender equipos nuevos a restaurar equipos usados. Para los clientes, las ventajas de desmontar, limpiar, reparar y volver a montar los motores, las transmisiones y otras piezas importantes de la maquinaria pesada son una nueva garantía de fábrica y un coste del 30 al 80 por ciento más bajo. A nivel mundial, el negocio de refabricación tiene un valor de 100 000 millones de dólares al año, con márgenes de beneficio de hasta el 40 %. Por lo tanto, ha sido una buena manera para que Caterpillar compense el ciclo de auge y caída hasta cierto punto.

La segunda forma en que Caterpillar se ha enfrentado a los cambios repentinos ha sido intentar predecir cuándo se produjeron. Los economistas de la empresa le dijeron a su director financiero: “Tenemos buenas y malas noticias. La buena noticia es que encontramos un indicador que predice cambios en el PIB de EE. UU. con un plazo de anticipación de seis a nueve meses. La mala noticia es que son nuestras propias ventas a los usuarios”. Sin embargo, el problema era que, si bien generalmente podían predecir cuándo ocurriría un cambio en las ventas, no podían predecir la gravedad . Como resultado, la última vez que ocurrió una recesión severa, Caterpillar despidió a 35 000 gerentes y trabajadores de 120 000 en todo el mundo. Además, redujo la compensación de los ejecutivos en un 50 por ciento, la remuneración de los gerentes sénior hasta en un 35 por ciento y la remuneración de los gerentes y el personal de apoyo en un 15 por ciento. Para reducir aún más los costos, Caterpillar ofreció paquetes de compra voluntaria a 25 000 trabajadores asalariados.

Acaba de ser nombrado el próximo director ejecutivo de Caterpillar y tiene seis meses antes de reemplazar al actual director ejecutivo. Ha decidido usar este tiempo para elegir a sus 16 gerentes principales y trabajar con ellos para analizar la empresa. Caterpillar ha entrado en muchos negocios en las últimas dos décadas y cada parte, buena, mala y fea, está sobre la mesa para su revisión. El tema crítico es cómo administrar mejor la naturaleza cíclica de su industria, particularmente las recesiones. Si bien puede verlos venir, no puede predecir su gravedad. Entonces, ¿qué puede hacer la empresa para prepararse mejor a sí misma y a sus clientes, proveedores y distribuidores para la próxima recesión grave? Además, ¿cuáles son sus objetivos para el desempeño de la empresa en la próxima recesión? En segundo lugar, los repuntes severos, aunque preferibles, son perjudiciales y difíciles de manejar, particularmente cuando se trata de contratar a miles de trabajadores a la vez, reiniciar las instalaciones de producción suspendidas, adquirir las piezas necesarias de los proveedores y, de repente, encontrar el efectivo para pagar todo. . Entonces, dado que hay pocas advertencias sobre cuándo ocurrirá esto, ¿qué se puede hacer para que los aumentos repentinos en la producción sean más manejables para usted y sus proveedores? Finalmente, los altibajos repentinos generan oportunidades para que sus competidores roben clientes rebajando el precio, entregando productos más rápido o diseñando mejores productos. ¿Qué pueden hacer Caterpillar y sus distribuidores para disminuir las pérdidas y deserciones de clientes? ¿Qué puede hacer la alta dirección para asegurarse de mantener un mayor enfoque en los clientes?

Si fueras el nuevo CEO de Caterpillar, ¿qué harías?

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