Pregunta: ¿Puedes responder solo la pregunta 7? Lea el caso de Maytag que aparece a continuación y responda las preguntas que lo acompañan. Trate de aplicar tantos principios de marketing que haya aprendido como sea posible. Analice cada curso de acción en términos de su posibilidad de corregir la situación, cómo puede resolver el problema; qué tan factible es la

¿Puedes responder solo la pregunta 7?

Lea el caso de Maytag que aparece a continuación y responda las preguntas que lo acompañan. Trate de aplicar tantos principios de marketing que haya aprendido como sea posible. Analice cada curso de acción en términos de su posibilidad de corregir la situación, cómo puede resolver el problema; qué tan factible es la acción; qué problemas pueden surgir en la implementación de la acción; qué sucede si falla, qué problemas pueden surgir incluso si la acción corrige la situación.

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MAYTAG – FALTA DE PROMOCIÓN EN INGLATERRA. En agosto de 1992, Hoover Limited, la subsidiaria británica de Maytag, lanzó esta promoción de viaje: cualquier persona en el Reino Unido que comprara más de 100 libras esterlinas en productos Hoover (alrededor de $150 en dólares estadounidenses) antes de fines de enero de 1993 obtendría dos rondas gratis. billetes de viaje a destinos europeos seleccionados. Por 250 libras esterlinas en productos Hoover, obtendrían dos boletos de ida y vuelta gratis a Nueva York u Orlando. El resultado fue un frenesí de compras. Los consumidores se dieron cuenta rápidamente de que el valor de los boletos excedía fácilmente el costo de los electrodomésticos necesarios para ser elegibles para ellos. Por decenas de miles, los británicos se apresuraron a comprar suficientes productos Hoover para calificar. Las tiendas de electrodomésticos se vaciaron de aspiradoras. La fábrica de Hoover en Cambuslang, Escocia, que había estado fabricando aspiradoras solo tres días a la semana, de repente se colocó en un horario de producción de 24 horas, siete días a la semana, una bonanza de horas extra para los trabajadores. ¡Qué éxito rotundo para una promoción! Los gerentes de Hoover, sin embargo, no estaban contentos. Hoover nunca había esperado que respondieran más de 50.000 personas. Y de los que respondieron, esperaba que muchos menos pasarían por todos los pasos necesarios para calificar para el viaje gratis y realmente tomarlo. Pero más de 200.000 no solo respondieron sino que calificaron para las entradas gratuitas. La empresa estaba abrumada. El volumen de papeleo creó tal cuello de botella que a mediados de abril solo habían volado 6.000 personas. Miles de personas nunca obtuvieron sus boletos, no pudieron obtener las fechas solicitadas o esperaron durante meses sin escuchar los resultados de sus solicitudes. Hoover estableció una línea directa especial para procesar las quejas de los clientes, y éstas llegaban a 2000 llamadas por día. Pero las quejas se difundieron rápidamente y la publicidad resultante trajo cargos de fraude y demandas de restitución. Esto plantea el problema de los líderes de pérdidas: ¿cuánto se deben usar los líderes de pérdidas como dispositivo promocional? (El precio de líder es un tipo de promoción con ciertos artículos anunciados a un precio muy bajo, a veces incluso por debajo del costo, en cuyo caso se conocen como líderes de pérdida, para atraer a más clientes. La razón de esto es que es probable que dichos clientes comprar otros artículos de precio regular también con el resultado de que las ventas totales y las ganancias aumentarán.Si los clientes no compran suficientes otros bienes a precios regulares para cubrir con creces las pérdidas sufridas por las ofertas a precios atractivos, entonces la promoción del líder de pérdidas es Algunos críticos sostienen que la idea de usar líderes de pérdida es absurda: la empresa simplemente está "comprando ventas" sin tener en cuenta las ganancias.) Maytag envió un grupo de trabajo para tratar de resolver la situación sin poner en peligro más las relaciones con los clientes. Pero reconoció que "no está 100% claro" que todos los compradores elegibles recibirán sus vuelos gratis. La desafortunada promoción fue un duro golpe para Maytag financieramente. Fue necesario un cargo de $30 millones en el primer trimestre de 1993 para cubrir costos adicionales inesperados relacionados con la promoción. Se esperaba que los costos finales superaran los $ 50 millones, lo que representaría el 10 por ciento de los ingresos totales de UK Hoover. Esto para una subsidiaria adquirida solo cuatro años antes que aún no había producido ganancias. A los costos se sumaron los problemas con las dos agencias de viajes involucradas. Las agencias obtendrían boletos de espacio disponible a bajo costo y ganarían comisiones por la venta de "paquetes", incluidos hoteles, autos de alquiler y seguros. Si los consumidores compraran un paquete, Hoover obtendría una parte. Sin embargo, a pesar de la abrumadora demanda de boletos, la mayoría de los consumidores se negaron a comprar el paquete, lo que redujo en gran medida el dinero de apoyo para la empresa promocional. Por lo tanto, Hoover subestimó en gran medida la respuesta probable y sobreestimó la cantidad que ganaría con los pagos de comisiones. Si estos sobrecostos aumentaran en gran medida las relaciones con los clientes y la imagen pública de Maytag y Hoover, los gastos habrían parecido más aceptables. Pero con todos los problemas, lo mejor que podría esperarse sería disminuir lo peor de la agitación y las acusaciones de engaño. Y esto estaba demostrando ser imposible. Los medios, por supuesto, salivaron ante los problemas y se apresuraron a sensacionalizarlos. También rodaron cabezas. Inicialmente, Maytag despidió a tres ejecutivos de Hoover del Reino Unido involucrados, incluido el presidente de Hoover Europa. El Sr. Hadley, en la reunión anual, también indicó que otros podrían perder sus trabajos antes de que se completara la limpieza. Comparó la promoción con "un accidente grave... y no se puede determinar lo que estaba en la mente del conductor". El problema que recibió algo menos de publicidad fue por qué la sede corporativa permitió a los ejecutivos de una subsidiaria una libertad tan amplia que podrían cargar a la matriz Maytag con decenas de millones en costos inesperados. ¿No tenían los altos ejecutivos de las empresas que aprobar planes ambiciosos? Un portavoz de la empresa dijo que las divisiones operativas eran "principales responsables" de la planificación de los gastos de promoción. Si bien el padre puede revisar dichos desembolsos, "si están dentro de los parámetros, se realiza". Esto plantea la cuestión de hasta qué punto se deben permitir las riendas sueltas de las filiales extranjeras. Antecedentes de Maytag Maytag es una empresa centenaria. El negocio original, formado en 1893, fabricaba accesorios de alimentación para máquinas trilladoras. En 1907, la compañía se mudó a Newton, Iowa, un pequeño pueblo a treinta millas al este de Des Moines, la capital. El énfasis en la fabricación se centró en equipos de lavandería para el hogar y lavadoras tipo escurridor. Una expansión natural de este énfasis ocurrió con el negocio de lavanderías comerciales en la década de 1930, cuando se conectaron contadores de monedas a las lavadoras Maytag. El rápido crecimiento de estas lavanderías que funcionan con monedas tuvo lugar en los EE. UU. a fines de la década de 1950 y principios de la de 1960. La década de 1970 perjudicó a las lavanderías con una mayor competencia y costos de energía altísimos. En 1975, Maytag introdujo nuevas máquinas de bajo consumo y tiendas "Home Style" que rejuvenecieron el negocio. El reparador solitario de Maytag. Durante años, Maytag se deleitó con un golpe de marketing, con sus lavadoras y secadoras disfrutando de una imagen de alta calidad, gracias a anuncios de décadas en los que un reparador lamenta su soledad debido a los productos sin problemas de Maytag. (El actor que interpretó a este reparador murió a principios de 1997). El resultado de esta imagen de confiabilidad y calidad fue que Maytag podía imponer un precio superior: “Sus máquinas cuestan lo mismo de fabricar, se descomponen tanto como las nuestras, pero obtienen $100 más debido a la reputación”, se quejó un competidor. Durante las décadas de 1970 y 1980, Maytag continuó capturando el 15 por ciento del mercado de lavadoras y disfrutó de márgenes de ganancia de aproximadamente el doble que los de la competencia. Whirlpool fue el factor más importante en el mercado de equipos de lavandería, con una participación del 45 por ciento, pero esto se debió en gran parte a las ventas a Sears bajo la marca Sears. Adquisiciones. Durante muchos años, hasta su retiro el 31 de diciembre de 1992, Daniel Krumm influyó en los destinos de Maytag. Había sido director ejecutivo durante dieciocho años y presidente desde 1986, y su permanencia en la empresa abarcó 40 años. En ese momento, el negocio de los electrodomésticos experimentó algunos cambios drásticos. El más ominoso ocurrió a fines de la década de 1980 con la manía de las fusiones, en la que la amenaza de adquisiciones por parte de asaltantes hostiles a menudo motivó a los ejecutivos hasta ahora conservadores a aumentar considerablemente el endeudamiento corporativo, disminuyendo así el atractivo de sus empresas. Daniel Krumm era uno de estos ejecutivos asustados por las carreras, ya que persistían los rumores de que la empresa era candidata a hacerse cargo. En gran parte como un movimiento defensivo, Krumm impulsó un acuerdo para la compra de Chicago Pacific Corporation (CPC) por mil millones de dólares, un fabricante de aspiradoras y otros electrodomésticos con ventas por mil 400 millones de dólares. Como resultado, Maytag estaba cargada con $500 millones en deuda nueva. Krumm defendió que la adquisición le da a Maytag un punto de apoyo sólido en un mercado extranjero en crecimiento. CPC era mejor conocido por las aspiradoras Hoover que vendía en los Estados Unidos y Europa. De hecho, la marca Hoover era tan dominante en Inglaterra que muchas personas no aspiraban sus alfombras, sino que “aspiraban la alfombra”. CPC también fabricó lavadoras, secadoras y otros electrodomésticos con la marca Hoover, vendiéndolos exclusivamente en Europa y Australia. Además, tenía seis empresas de muebles, pero Maytag las vendió poco después de la adquisición. Krumm había sido fundamental en la transformación de Maytag, el cuarto fabricante de electrodomésticos de EE. UU., detrás de General Electric, Whirlpool y Electrolux, de un fabricante de equipos de lavandería de nicho a un fabricante de línea completa. Había liderado una ola de adquisiciones anterior en la que Maytag se había expandido a hornos de microondas, estufas eléctricas, refrigeradores y congeladores. Sus marcas ahora incluían Magic Chef, Jenn-Air, Norge y Admiral. Los últimos años del reinado de Krumm, sin embargo, no estuvieron marcados por grandes resultados operativos. Los ingresos no aumentaron en el período 1989-1992, mientras que los ingresos disminuyeron constantemente. Nubes. Aunque la justificación para la internacionalización parecía ineludible, especialmente en vista de una reciente ola de empresas conjuntas entre fabricantes de electrodomésticos estadounidenses y europeos, la adquisición de Hoover seguía siendo problemática. Si bien era una marca importante en Inglaterra y Australia, Hoover tenía solo una pequeña presencia en Europa. Sin embargo, aquí era donde estaba la mayor parte del mercado, con unos 320 millones de compradores potenciales de electrodomésticos. Las probabilidades de que la filial de Hoover pudiera capturar gran parte del mercado europeo eran poco prometedoras. Whirlpool era fuerte, tenía diez plantas allí en contraste con las dos plantas de Hoover. Además, Maytag se enfrentó a competidores europeos arraigados como Electrolux de Suecia, el fabricante de electrodomésticos más grande del mundo; Bosch-Siemens de Alemania; y el Grupo Merloni de Italia. General Electric también había ingresado al mercado con empresas conjuntas. La feroz lealtad de los europeos a las marcas nacionales planteó más dudas sobre la capacidad de Hoover de Maytag para penetrar en el mercado europeo sin gastos promocionales masivos, y tal vez ni siquiera entonces. Australia era otra cosa. Hoover tenía una buena posición competitiva allí, y su planta de refrigeradores en Melbourne podía expandirse fácilmente para incluir las lavadoras y secadoras de Maytag. Desafortunadamente, la pequeña población de Australia limitó el mercado a solo alrededor de $ 250 millones para electrodomésticos grandes. Gran Bretaña representó la mitad de las ventas europeas de Hoover. Pero en el momento de la adquisición, su principal negocio de electrodomésticos era solo marginalmente rentable. Esto iba a cambiar: después de la adquisición se volvió francamente no rentable, ya que luchaba por expandirse en una Europa plagada de recesión. Los resultados de 1993 reflejaron la gran pérdida por la debacle promocional. Apenas y adquisición hecha en el cielo. Las adquisiciones anteriores de Maytag también se estaban deteriorando. Sus adquisiciones de Magic Chef y Admiral fueron diversificaciones hacia electrodomésticos de menor precio, y no cumplieron con las expectativas. Pero dejaron el balance de Maytag y su flujo de efectivo se debilitó. Tal vez más grave, la reputación de Maytag como el principal fabricante de electrodomésticos del país se vio empañada. Mientras tanto, General Electric y Whirlpool estaban atacando el extremo superior de su línea de productos. Como resultado, Maytag se encontró en la posición número tres o cuatro en la mayoría de sus líneas de marca.