Pregunta: ¿Puede alguien leer este caso por mí y responder a estas tres preguntas? Gracias. 1. Utilizar el resultado final triple para medir el desempeño de Uber bajo el liderazgo de Kalanick. Asegúrese de incorporar ejemplos del caso en su respuesta. 2. ¿Kalanick es más un gerente o un emprendedor? Asegúrese de usar ejemplos del caso para respaldar su respuesta. 3.

¿Puede alguien leer este caso por mí y responder a estas tres preguntas? Gracias.

1. Utilizar el resultado final triple para medir el desempeño de Uber bajo el liderazgo de Kalanick. Asegúrese de incorporar ejemplos del caso en su respuesta.

2. ¿Kalanick es más un gerente o un emprendedor? Asegúrese de usar ejemplos del caso para respaldar su respuesta.

3. Usa la figura 4.1 para describir cómo se ha expandido Uber fuera de los Estados Unidos.

Uber: el caso de los orígenes y los primeros días de una empresa emergente: criticar a los clientes. Trabajadores estafadores. Sassing reguladores. Autoridades engañosas. Enfatizar el incumplimiento de las reglas y la crueldad en una cultura laboral de "ganar a toda costa". ¿Es esto lo que se necesita para pasar de un inicio a un negocio de $ 70 mil millones en solo siete años? ¿O son estas caracterizaciones falsas, las críticas de celosos rivales? Echemos un vistazo más extenso al emocionante viaje del servicio de transporte compartido de bajo costo conocido como Uber, o Uber Technologies Inc., uno de los servicios de transporte líderes en el mundo. Primeros pasos Al asistir a una conferencia en París en 2008, los empresarios tecnológicos Garrett Camp y Travis Kalanick se quejaban de la dificultad de encontrar un taxi en una noche de nieve. De ese intercambio surgió la idea de crear una nueva tecnología que llamaría a un automóvil bajo demanda con solo tocar un botón. Al menos ese es el mito del origen oficial de la compañía, señala el escritor Brad Stone en The Upstarts. En realidad, Camp, a quien se le ocurrió la idea, había estado discutiendo la noción de un servicio de uso compartido de automóviles de la ciudad basado en teléfonos inteligentes (automóvil de lujo o automóvil negro) con su amigo Kalanick durante algún tiempo. Camp fue el cofundador del motor de búsqueda de descubrimiento y recomendación StumbleUpon, que permite a los miembros compartir sus sitios web favoritos con otras personas. Kalanick (pronunciado "cal-a-nick") lanzó su primer negocio a los 18 años, era un servicio de tutoría de preparación para el SAT. Scour, un negocio de servicios y uso compartido de archivos, fue su segunda aventura comercial, pero fracasó a pesar del gran esfuerzo y la persistencia de Kalanick. Su siguiente empresa fue una startup de transmisión de video, Red Swoosh. Se vendió por $ 23 millones en 2007. En marzo de 2009, Camp, junto con ex compañeros de estudios de posgrado de Calgary, Oscar Salazar y Conrad Whelan, con Kalanick como "megaasesor", tomó la iniciativa de experimentar con la nueva idea del automóvil urbano. . Uno era un prototipo de una aplicación móvil para el iPhone, que Apple había lanzado por primera vez en junio de 2007 y al que se le ha atribuido el mérito de revolucionar no solo la industria de los teléfonos inteligentes, sino también de crear la economía colaborativa moderna, lo que a menudo se denomina "economía colaborativa". .” Fundada en marzo de 2009 como UberCab, la empresa probó por primera vez el concepto de aplicación móvil en Nueva York y luego se lanzó oficialmente en San Francisco en 2011 como un servicio que permite a los usuarios presionar un botón o enviar un mensaje de texto en su iPhone para solicitar un automóvil negro de lujo. (limusina), por sólo 1,5 veces el precio de un taxi convencional. Sin embargo, a diferencia de las empresas de taxis de la época, la característica distintiva de UberCab era que era lo que se denominó una empresa de red de transporte, una en la que los pasajeros podían solicitar el servicio a través de una aplicación móvil o un sitio web y rastrear la ubicación del conductor (a través de GPS). en su teléfono) y saber exactamente cuándo llegaría el coche. A pesar de tener pocos autos y poca gente que lo supiera, la startup se convirtió en un gran éxito. En 2011, ante la insistencia de los reguladores de la ciudad y el estado, la empresa cambió su nombre de UberCab (porque no cumplía con los requisitos de licencia de una empresa de taxis o autos con chófer) a Uber, que significa “súper” (de la palabra alemana über , por “arriba”). También experimentó un cambio de identidad: de una empresa que ofrecía viajes de lujo a una empresa de tecnología que combinaba conductores y pasajeros de todo tipo. Seis años después, todavía tenía su sede en San Francisco, tenía más de 11 000 empleados de tiempo completo (no conductores) y aproximadamente 1,1 millones de conductores activos en todo el mundo, operaba en más de 81 países y 528 ciudades, y se decía que valía alrededor de $70 000 millones: una cifra asombrosa para una empresa que posee pocos activos visibles. Está millas por delante del competidor Lyft, que ocupa el segundo lugar, valorado en $7 mil millones y ahora en 300 ciudades de EE. UU. La revista Business Insider ha calificado a Uber como la empresa tecnológica más valiosa del mundo. Pero también sigue perdiendo sumas prodigiosas de dinero: unos 2.000 millones de dólares al año. En 2010, Kalanick y Camp acordaron que les gustaba la idea de usar Uber, pero ninguno quería ejecutarlo. Por lo tanto, Kalanick envió un tweet en busca de ayuda gerencial ("Buscando 4 producto empresarial mgr/biz-dev killer 4 un servicio basado en la ubicación"). El empleado de General Electric con sede en Chicago, Ryan Graves, de 27 años, respondió a la llamada y luego se convirtió en el primer director ejecutivo de Uber. Unos meses más tarde, Graves renunció como director ejecutivo a favor de Kalanick. Hoy, Kalanick, Camp y Graves siguen siendo los principales gerentes generales, pero también hay otros jugadores importantes. Austin Geidt, quien fue el cuarto empleado en Uber, es el jefe de expansión global; ella ha llevado la compañía de una ciudad a cientos más. El director de tecnología Thuan Pham se asegura de que la aplicación de Uber se mantenga en funcionamiento. El director de seguridad, Joe Sullivan, se asegura de que los datos que recopila Uber se mantengan seguros. Jeff Holden es responsable de producto. Emil Michael es vicepresidente sénior de desarrollo empresarial. También hay algunas personas con títulos inusuales: vicepresidente de crecimiento de la oferta. Responsable global de personas. Jefe de UberEverything. En sus primeros años, Uber se concentró en recaudar capital de inversión, inicialmente cerrando $ 1.25 millones en fondos iniciales del fondo de inversión First Round Capital con sede en Filadelfia. En 2011 recibió $11 millones en fondos de Benchmark, una firma de capital de riesgo de San Francisco, y luego $32 millones de Menlo Ventures, Jeff Bezos de Amazon y Goldman Sachs. Durante este período, Uber enfrentó una curva de aprendizaje empinada. “Los desafíos iban desde lidiar con las regulaciones locales de la ciudad y contratar conductores confiables”, dice la periodista Samantha Kelly, “hasta desarrollar una base de pasajeros leales y escalar [aumentar la actividad laboral] a un ritmo astronómico”. Durante su ascenso vertiginoso, los gerentes de Uber han tenido que enfrentar, y todavía tienen que enfrentar, muchos otros desafíos, como describiremos en páginas posteriores. Ambiente de trabajo y responsabilidades éticas En un diálogo capturado en un video de 2007, según Bloomberg Businessweek, una mujer le comenta a Kalanick que escuchó que Uber está teniendo un año difícil. “Me aseguro de que cada año sea un año difícil”, responde. “Así es como me muevo. Me aseguro de que cada año sea un año difícil. Si es fácil, no estoy presionando lo suficiente”. ¿Es así como se supone que un gerente debe interactuar con las partes interesadas de una empresa, ya sean internas (empleados, accionistas y directores de la empresa) o externas (clientes, competidores, aliados, prestamistas y gobiernos entre ellos)? ¿Cuáles son las responsabilidades éticas y sociales de un gerente? Considere las siguientes alegaciones, que desarrollamos con más detalle en páginas posteriores: Trato de los empleados: A veces se enfrentan trabajadores contra trabajadores, dicen algunos críticos, y las infracciones de los mejores trabajadores a menudo se ignoran. “Hubo una guerra política de juego de tronos dentro de las filas de la alta dirección”, escribió Susan Fowler, quien publicó un blog después de dejar la empresa. “Parecía que todos los gerentes estaban peleando con sus compañeros e intentando socavar a su supervisor directo para poder tener el trabajo de su supervisor directo. Estos gerentes no intentaron ocultar lo que estaban haciendo: se jactaron de ello en las reuniones”. Tratamiento de los conductores: Uber se ha involucrado en decenas de juicios para combatir acusaciones que van desde el robo de salarios hasta cuestiones fundamentales de la clasificación de los trabajadores, como si un conductor tiene derecho a los beneficios de los empleados, como el pago de horas extras y el reembolso de gastos. Trato de los clientes: Uber acordó resolver dos demandas colectivas que alegaban que la empresa de transporte publicitaba indebidamente su historial de seguridad cobrando a los pasajeros una tarifa fija por supuestos "viajes seguros". Tratamiento de los competidores: el enfoque de Uber de no tomar prisioneros hacia los competidores se resume en una historia sobre el momento en que intentó que el servicio rival Lyft fuera declarado ilegal en California. Tratamiento de los reguladores: Uber a menudo ha tratado de ingresar a los mercados sin obtener el permiso necesario, lo que ha dado lugar a litigios (70 juicios federales en 2016) y escaramuzas legislativas. Tratamiento de los críticos de los medios y otros enemigos: en 2014, un vicepresidente sénior de Uber planteó la idea de contratar un equipo de investigadores de la oposición para desenterrar a sus críticos en los medios, especialmente de una periodista que había criticado a la empresa. (La idea nunca se puso en práctica). Tratamiento de los inversionistas: después de trabajar durante años entre bastidores para tratar de “ejercer una influencia constructiva en la cultura de la empresa”, los primeros inversionistas Mitch y Freada Kapor en 2017 escribieron una carta enojada a la junta directiva de Uber. y compañeros inversionistas que censuran públicamente a la compañía por un patrón "tóxico" de mal comportamiento. ¿Puede Uber sobrevivir a tal comportamiento? En el pasado, la empresa, y su director ejecutivo conflictivo, intentaron hacer cambios para mejorar su imagen. En 2014, por ejemplo, Kalanick lanzó una ofensiva de encanto al reunirse con miembros de los medios de Nueva York. Tres años más tarde, después de la última ola de escándalos, la empresa tuvo que intentarlo de nuevo, y cuatro de los funcionarios más destacados salieron a decir que no había lugar en Uber para "imbéciles brillantes". ¿Que sigue? Globalización Muy pronto después de su fundación, Uber comenzó a incursionar agresivamente en los negocios internacionales, comenzando en París en 2011 y continuando con India y África en 2013 y China, su mercado más grande, en 2014. También utilizó países extranjeros para lanzar algunos experimentos fuera de su recorrido. -negocio de llamadas, como en su lanzamiento en 2015 de UberCARGO en Hong Kong, ampliando sus servicios para cubrir las necesidades de mudanza y entrega, y su prueba de UberEATS en Barcelona, España, para brindar servicios de entrega de alimentos a pedido. Además, Uber utilizó fuentes en el extranjero para recaudar dinero para la expansión internacional, comenzando en 2014 con $600 millones de la potencia de búsqueda china Baidu, de la que también obtuvo aplicaciones de mapas y búsqueda móvil para integrar con su propia tecnología. En 2016, Uber obtuvo una inversión de 200 millones de dólares del multimillonario ruso Mikhail Fridman y 3500 millones de dólares del Fondo de Inversión Pública de Arabia Saudita. En ese año también unió fuerzas con Toyota, y el fabricante de automóviles japonés acordó invertir en Uber y explorar cómo las dos compañías podrían colaborar en viajes compartidos. China resultó ser una aventura particularmente difícil, y Uber se involucró en una batalla larga y exorbitantemente costosa en la que dijo que perdió mil millones de dólares al año contra el rival chino Didi Chuxing. En 2015, la división de Uber en China recaudó 1200 millones de dólares para ayudar en su lucha contra Didi, que respondió recaudando unos 3000 millones de dólares propios. Para 2016, Didi operaba en más de 400 ciudades en toda China y Uber se esforzaba por llegar a 100. Finalmente, la guerra china que drenó dinero llegó a su fin, cuando Didi y Uber China se fusionaron en un acuerdo de $ 35 mil millones. “La fusión básicamente significa que Uber ha tirado la toalla en China”, decía un artículo de Business Insider. Por otro lado, dijo un escritor de Fortune, "también fue una capitulación astuta" porque "ganó a Didi como inversionista y eliminó una distracción costosa". Con su cultura corporativa que empuja los límites y su tendencia a burlar las leyes y regulaciones locales para obtener una ventaja frente a los proveedores de transporte arraigados, las empresas internacionales de Uber a menudo han sido tormentosas. En junio de 2015 en Francia, por ejemplo, estallaron violentas protestas cuando los taxistas y sus seguidores bloquearon carreteras, quemaron llantas y atacaron a presuntos conductores de Uber. En algunos mercados, las fuerzas del orden se resistieron a su servicio de transporte compartido de bajo costo e incluso lo prohibieron en lugares como los Países Bajos y partes de Tailandia, India y China. Alemania prohibió a Uber por motivos de seguridad, y la legislación en Hungría hizo imposible que operara. La empresa se defendió utilizando un programa llamado Greyball, explicado más adelante, para engañar a las autoridades en países como Australia, China y Corea del Sur. A pesar de los contratiempos, Uber continuó su expansión y, para 2017, operaba en más de 80 países en todo el mundo y continuaba avanzando hacia Asia, América del Sur y otros lugares.