Pregunta: Proyecto máximo de megahercios Olaf Gundersen, director ejecutivo de Wireless Telecom Company, se encuentra en un dilema. El año pasado aceptó el Proyecto Máximo de Megahercios sugerido por seis prometedoras jóvenes estrellas corporativas de I+D. Aunque Olaf realmente no entendió la importancia técnica del proyecto, los creadores del proyecto solo

Proyecto máximo de megahercios
Olaf Gundersen, director ejecutivo de Wireless Telecom Company, se encuentra en un dilema. El año pasado aceptó el Proyecto Máximo de Megahercios sugerido por seis prometedoras jóvenes estrellas corporativas de I+D. Aunque Olaf realmente no entendió la importancia técnica del proyecto, los creadores del proyecto solo necesitaban $600,000, por lo que parecía un buen riesgo. Ahora el grupo pide $800,000 más y una extensión de seis meses en un proyecto que ya tiene cuatro meses de retraso. Sin embargo, el equipo confía en que pueden cambiar las cosas. El gerente del proyecto y el equipo del proyecto sienten que si aguantan un poco más podrán superar los obstáculos que encuentran, especialmente aquellos que reducen la energía, aumentan la velocidad y usan una batería de nueva tecnología. Otros gerentes familiarizados con el proyecto insinúan que el problema del paquete de energía podría resolverse, pero "el problema de la batería nunca se resolverá". Olaf cree que está encerrado en este proyecto; su instinto le dice que el proyecto nunca se materializará y que debe salir. John, su gerente de recursos humanos, sugirió contratar a un consultor para
hacha el proyecto.

Olaf decidió llamar a su amiga Dawn O'Connor, directora ejecutiva de una empresa de software de contabilidad. Él le preguntó: “¿Qué haces cuando los costos y los plazos del proyecto aumentan drásticamente? ¿Cómo manejas los proyectos dudosos?” Su respuesta fue: “Deje que otro gerente de proyecto mire el proyecto. Pregunte: 'Si se hiciera cargo de este proyecto mañana, ¿podría lograr los resultados requeridos, dado el tiempo adicional y el dinero adicional?' Si la respuesta es no, llamo a mi equipo de alta gerencia y les hago revisar el proyecto dudoso en relación con otros proyectos en nuestra cartera de proyectos”. Olaf siente que este es un buen consejo.

Desafortunadamente, el proyecto Maximum Megahertz no es un ejemplo aislado. En los últimos cinco años ha habido tres proyectos que nunca se completaron. “Simplemente parecíamos invertir más dinero en ellos, a pesar de que teníamos una idea bastante clara de que los proyectos estaban muriendo. El costo de esos proyectos fue alto; esos recursos podrían haberse utilizado mejor en otros proyectos”. Olaf se pregunta: “¿Alguna vez aprendemos de nuestros errores? ¿Cómo podemos desarrollar un proceso que atrape proyectos errantes temprano? Más importante aún, ¿cómo hacemos que un gerente de proyecto y un equipo salgan de un proyecto errante sin vergüenza? Olaf ciertamente no quiere perder las seis estrellas brillantes en el proyecto Maximum Megahertz.

Olaf está contemplando cómo su creciente empresa de telecomunicaciones debería abordar el problema de identificar proyectos que deberían terminar antes de tiempo, cómo permitir que los buenos gerentes cometan errores sin vergüenza pública y cómo todos pueden aprender de sus errores.

Dale a Olaf un plan de acción para el futuro que ataque el problema. Sea específico y proporcione ejemplos que se relacionen con Wireless Telecom Company.