Pregunta: Proyecto Ajax Tran llevaba a su perra Callie a dar un paseo vespertino cuando el sol empezaba a ponerse sobre la cordillera costera. Esperaba con ansias este momento del día. Era una oportunidad para disfrutar de un poco de paz y tranquilidad. También fue un momento para revisar los eventos en el proyecto Ajax y planear sus próximos movimientos. Ajax es el

Proyecto Ajax

Tran llevaba a su perra Callie a dar un paseo vespertino cuando el sol empezaba a ponerse sobre la cordillera costera. Esperaba con ansias este momento del día. Era una oportunidad para disfrutar de un poco de paz y tranquilidad. También fue un momento para revisar los eventos en el proyecto Ajax y planear sus próximos movimientos.

Ajax es el nombre en clave dado por CEBEX para un proyecto de sistema de seguridad de alta tecnología financiado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DOD). Tran es el gerente del proyecto y su equipo central constaba de 30 ingenieros de hardware y software de tiempo completo.

Tran y su familia huyeron de Camboya cuando él tenía cuatro años. Se unió a la Fuerza Aérea de los EE. UU. cuando tenía 18 años y usó el estipendio educativo para asistir a la Universidad Estatal de Washington. Se incorporó a CEBEX tras graduarse en la doble titulación de ingeniería mecánica y eléctrica. Después de trabajar en una variedad de proyectos durante 10 años, Tran decidió que quería ingresar a la gerencia. Fue a la escuela nocturna en la Universidad de Washington para obtener un MBA.

Tran se convirtió en gerente de proyectos por el dinero. También pensó que era bueno en eso. Le gustaba trabajar con la gente y hacer que sucedieran las cosas correctas. Este fue su quinto proyecto y hasta ahora estaba bateando .500, con la mitad de sus proyectos llegando antes de lo previsto. Tran estaba orgulloso de poder permitirse enviar a su hijo mayor a la Universidad de Stanford.

Ajax fue uno de los muchos proyectos de defensa que CEBEX Corporation tenía bajo contrato con DOD. CEBEX es una gran empresa de defensa con ventas anuales superiores a los 30.000 millones de dólares y más de 120.000 empleados en todo el mundo. Las cinco principales áreas de negocio de CEBEX son Aeronáutica, Sistemas Electrónicos, Servicios de Información y Tecnología, Sistemas y Soluciones Integrados y Sistemas Espaciales. Ajax fue uno de varios proyectos nuevos patrocinados por la división Integrated Systems & Solutions dirigidos al negocio de seguridad nacional. CEBEX confiaba en que podría aprovechar su experiencia técnica y conexiones políticas para convertirse en un actor importante en este mercado en crecimiento. Ajax fue uno de varios proyectos dirigidos a diseñar, desarrollar e instalar un sistema de seguridad en una importante instalación gubernamental.

Tran tenía dos preocupaciones principales cuando comenzó el proyecto Ajax. El primero fueron los riesgos técnicos inherentes al proyecto. En teoría, los principios de diseño tenían sentido y el proyecto utilizó tecnología comprobada. Aún así, la tecnología nunca se había aplicado en el campo en esta materia. Por experiencias pasadas, Tran sabía que había una gran diferencia entre el laboratorio y el mundo real. También sabía que la integración de los subsistemas de audio, óptico, táctil y láser pondría a prueba la paciencia y el ingenio de su equipo.

La segunda preocupación involucraba a su equipo. El equipo estaba prácticamente dividido por la mitad entre ingenieros de hardware y eléctricos. Estos ingenieros no solo tenían diferentes conjuntos de habilidades y tendían a ver los problemas de manera diferente, sino que también eran evidentes las diferencias generacionales entre los dos grupos. Los ingenieros de hardware eran casi todos ex militares, hombres de familia con vestimenta y creencias conservadoras. Los ingenieros eléctricos formaban un equipo mucho más heterogéneo. Solían ser jóvenes, solteros y, en ocasiones, muy engreídos. Mientras los ingenieros de hardware hablaban de los Marineros de Seattle, la crianza de los adolescentes y de ir a Palm Desert a jugar al golf, los ingenieros de software hablaban de Vapor, el último concierto en el anfiteatro Gorge y de andar en bicicleta de montaña en Perú.

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Para empeorar las cosas, la tensión entre estos dos grupos dentro de CEBEX se enconó en torno a cuestiones salariales. Los ingenieros eléctricos tenían una prima y los ingenieros de hardware estaban resentidos con los paquetes salariales de los nuevos empleados, que eran comparables a lo que ganaban después de 20 años de trabajar para CEBEX. Aun así, el dinero real debía obtenerse de los incentivos asociados con el desempeño del proyecto. Todo esto dependía del cumplimiento de los hitos del proyecto y la fecha de finalización final.

Antes de que comenzara el trabajo real en el proyecto, Tran organizó un retiro de formación de equipos de dos días en un albergue en la península olímpica para todo su equipo, así como para el personal clave de la instalación gubernamental. Aprovechó este tiempo para repasar los principales objetivos del proyecto y revelar el plan básico del proyecto. Un consultor interno facilitó varias actividades de formación de equipos que tomaron en cuenta los problemas intergeneracionales. Tran sintió una verdadera sensación de camaradería dentro del equipo.

Los buenos sentimientos generados por el retiro se trasladaron al comienzo del proyecto. Todo el equipo aceptó la misión del proyecto y los desafíos técnicos que representaba. Los ingenieros de hardware y eléctricos trabajaron codo con codo para resolver problemas y construir subsistemas.

El plan del proyecto se construyó en torno a una serie de cinco pruebas, siendo cada prueba una verificación más rigurosa del rendimiento total del sistema. Pasar cada prueba representó un hito clave para el proyecto. El equipo estaba entusiasmado con la realización de la primera prueba Alpha una semana antes, solo para sentirse decepcionado por una serie de fallas técnicas menores que requirieron dos semanas de resolución de problemas para resolverse. El equipo trabajó muy duro para recuperar el tiempo perdido. Tran estaba orgulloso del equipo y de lo duro que habían trabajado juntos los miembros.

La prueba Alpha II se realizó según lo programado, pero una vez más el sistema no funcionó. Esta vez se necesitaron tres semanas de depuración antes de que el equipo recibiera luz verde para pasar a la siguiente fase del proyecto. En ese momento, la buena voluntad del equipo había sido puesta a prueba y las emociones estaban un poco desgastadas. Una nube de decepción descendió sobre el equipo cuando desaparecieron las esperanzas de bonificaciones y el proyecto se retrasó aún más. Esto fue aumentado por cínicos que sintieron que el programa original era injusto y que los plazos eran imposibles para empezar.

Tran respondió comenzando cada día con una reunión de estado en la que el equipo revisaba lo que habían logrado el día anterior y establecía nuevos objetivos para ese día. Creía que estas reuniones eran útiles para establecer un impulso positivo y reforzar una identidad de equipo entre los ingenieros. También hizo todo lo posible para pasar más tiempo con las “tropas”, ayudándolos a resolver problemas, ofreciéndoles ánimo y una sincera palmadita en la espalda cuando se lo merecía.

Se mostró cautelosamente optimista cuando llegó el momento de realizar la prueba Alpha III. Era el final del día cuando se encendió el interruptor, pero no pasó nada. En cuestión de minutos todo el equipo escuchó la noticia. Se escuchaban gritos en el pasillo. Quizás el momento más revelador fue cuando Tran miró hacia el estacionamiento de la empresa y vio a la mayoría de su equipo de proyecto caminando solos hacia sus autos.

Mientras Callie perseguía algunos conejitos salvajes, Tran reflexionó sobre lo que debería hacer a continuación.

¿Qué tan efectivo ha sido Tran como gerente de proyecto? Explique.

¿A qué problema(s) se enfrenta Tran?

¿Cómo harías para resolverlos? ¿Por qué?