Pregunta: Productos médicos de Penner El lunes 14 de abril, Neil Bennett, Gerente de Almacén de Penner Medical Products (Penner) en Rockford Illinois, estaba preocupado por los costos crecientes y las demoras asociadas con los envíos que llegan de un importante proveedor canadiense, Stinson Distribution Company. Ken McCallum, gerente general de Penner, le pidió a

Productos médicos de Penner

El lunes 14 de abril, Neil Bennett, Gerente de Almacén de Penner Medical Products (Penner) en Rockford Illinois, estaba preocupado por los costos crecientes y las demoras asociadas con los envíos que llegan de un importante proveedor canadiense, Stinson Distribution Company. Ken McCallum, gerente general de Penner, le pidió a Bennett que revise y analice la situación y le informe con recomendaciones para el final de la semana. Penner Medical Products Penner era una empresa familiar que se dedicaba a la distribución y venta al por menor de suministros médicos para consultas médicas pequeñas y medianas durante más de 75 años. Penner empleó a 120 personas y actualmente tenía ventas por cuarenta millones de dólares. La gerencia de Penner esperaba un aumento del 10% en las ventas durante los próximos cinco años. Penner vendió una amplia gama de productos a sus clientes, como medidores de presión arterial, depresores de lengua, bisturís y muebles especializados. Los clientes podían comprar productos en las cinco tiendas minoristas de Penner que estaban ubicadas a 200 kilómetros de Rockford o hacer pedidos directamente desde el almacén. Penner tomó pedidos a través del servicio de atención al cliente por teléfono oa través de su sitio web. Las jubilaciones de miembros clave de la familia dieron como resultado la contratación de varios gerentes profesionales para dirigir la empresa. Ken McCallum fue contratado como Gerente General hace poco más de un año y, después de analizar el negocio, estaba ansioso por aprovechar las oportunidades para mejorar la rentabilidad de Penner Medical Products. Penner opera un almacén de 30.000 pies cuadrados que tenía un inventario valorado en más de 2,5 millones de dólares. El almacén contaba con un gerente, dos receptores, dos recolectores de existencias y dos transportistas y dos conductores para las entregas locales a los clientes. Ocasionalmente, a uno de los recolectores de inventario se le pedía que condujera el camión de reparto más grande (dos toneladas) de la empresa, que era su vehículo de reparto más grande. A los trabajadores del almacén, excluyendo al gerente, se les pagaba un promedio de 15,00 por hora. Penner creía que sus trabajadores internos eran un gran activo, como lo atestiguó la progresión de Neil Bennett de selector de inventario a gerente de almacén debido a su dedicación y esfuerzos. Stinson Distribution Company Stinson Distribution Company era una empresa mediana en Woodbridge, Ontario, Canadá, que era un importante proveedor de Penner. Stinson y Penner tenían una relación a largo plazo con Stinson y les proporcionaban una amplia gama de equipos especializados para consultorios médicos. Los productos de alta calidad de Stinson eran los favoritos de los clientes de Penner y Stinson era el único proveedor de estos productos para Penner. Penner estaba experimentando costos crecientes y fechas de entrega incumplidas de Stinson junto con pedidos incompletos que resultaban en quejas de los clientes y pérdida de ventas. Además, los costos de transporte estaban muy por encima del presupuesto y la alta dirección de Penner expresó su preocupación por lo que consideraban niveles de inventario excesivos. El contralor identificó a Bennett los costos de mantenimiento de inventario en un 15 %. Stinson no entregó directamente a Penner, sino que Penner envió su camión de 2 toneladas desde Rockford, Illinois a Windsor, Ontario, en un viaje de 9 a 10 horas de 400 millas para recoger materiales que Stinson entregó a un punto de recepción en Windsor, que estaba siendo alquilado por Penner a un costo de 1,000.00 por mes para retener y preparar envíos desde Stinson para cruzar la frontera. El camión estaba vacío de Rockford a Windsor, pero a la vuelta estaba totalmente cargado con un valor aproximado de 20.000,00 en mercancías. El camión se enviaba dos veces por semana. El controlador de Penner proporcionó a Neil Bennett algunos costos operativos para su análisis. El controlador indicó que el costo de operación del camión de dos toneladas era de 55,00 por hora que incluía combustible, seguro y gastos administrativos. Bennett también observó que los costos de combustible habían aumentado drásticamente últimamente. Bennett había tratado de compartir los viajes a Windsor, Ontario, con otras empresas locales en un intento por reducir los costos de transporte, pero estos esfuerzos habían sido esporádicos. Otro factor que debía tenerse en cuenta era el aumento de la seguridad en el cruce fronterizo desde la tragedia del 11 de septiembre (septiembre de 2011), que estaba provocando retrasos en el cruce de la frontera en Detroit en ambas direcciones. Este retraso extendió los tiempos de envío y aumentó el costo para Penner. Los retrasos en la frontera eran muy variables y oscilaban entre 30 minutos y varias horas. Además, el papeleo incompleto podría agravar estos problemas, ya que los funcionarios de aduanas de ambos lados de la frontera se habían vuelto muy minuciosos al revisar la documentación. Bennett estimó que aproximadamente el 25 % de los productos pedidos a Stinson se retrasaron como resultado de problemas de papeleo. Bennett también estaba preocupado por los retrasos y la utilización del camión de dos toneladas, ya que tenía demanda local para entregar materiales a los clientes de Penner. No tenerlo disponible dos días a la semana, o tal vez más, hizo que la programación de las entregas fuera cada vez más difícil para Bennett. Recientemente había recurrido al uso de un servicio de entrega de paquetes pequeños como United Parcel Services (UPS) para manejar pedidos urgentes de Stinson Distribution Company, que tenía una prima de costo apreciable. Bennett observó que “al menos UPS nunca se equivoca y el papeleo hace que el producto llegue a tiempo”. Evaluación de oportunidades Neil Bennett reconoció que aún faltaban cinco días para la próxima reunión con Ken McCallum, pero quería comenzar con el problema de inmediato, ya que McCallum había indicado que “este problema le estaba costando a Penner mucho dinero cada día que permitía continuar. Quiero un plan listo para el final de la semana que me convenza de que solucionará el problema rápidamente”.

PREGUNTA

En un formato de informe de análisis de caso formal, desarrolle el plan que solicita Neil Bennett.