Pregunta: primer banco de seguridad de cleveland La tasa de crecimiento de First Security of Cleveland había hecho que varios ejecutivos pensaran seriamente si la estructura organizativa actual era adecuada para operaciones futuras. La gran pregunta era si la comunidad bancaria podría adaptarse a una estructura de gestión de proyectos. Tom Hood había sido presidente

primer banco de seguridad de cleveland

La tasa de crecimiento de First Security of Cleveland había hecho que varios ejecutivos pensaran seriamente si la estructura organizativa actual era adecuada para operaciones futuras. La gran pregunta era si la comunidad bancaria podría adaptarse a una estructura de gestión de proyectos.

Tom Hood había sido presidente de First Security durante los últimos 10 años. Había sido un pionero en llevar la tecnología informática a la industria bancaria. Desafortunadamente, el tamaño y la complejidad del nuevo proyecto informático crearon graves problemas de integración, problemas que la organización tradicional actual no pudo afrontar. Lo que se necesitaba era un gerente de proyecto que pudiera conducir el proyecto al éxito y manejar la integración del trabajo a través de las líneas funcionales.

Tom Hood se reunió con Ray Dallas, uno de los vicepresidentes del banco, para discutir una posible reestructuración organizacional.

Tom Hood: “He observado el tamaño y la complejidad de unos veinte proyectos que First Security realizó el año pasado. Más del 50 por ciento de estos proyectos requirieron la interacción entre cuatro o más departamentos”.

Ray Dallas: “¿Qué tiene de malo eso? Estamos creciendo y nuestros problemas también se están volviendo más complejos”.

Hood: “Es el otro 50 por ciento lo que me preocupa. Podemos cambiar nuestra estructura organizativa para adaptarnos a la resolución e integración de problemas complejos. Pero, ¿qué sucede cuando tenemos un proyecto que se queda en un departamento funcional? ¿Quién lo va a llevar a casa? No veo cómo podemos decirle a un gerente funcional que él o ella es un grupo de apoyo en una forma organizacional y un gerente de proyecto en la otra y tener ambas formas organizacionales funcionando al mismo tiempo.

“Podemos tener proyectos grandes y complejos o pequeños. Los pequeños serán el problema. Pueden existir en un departamento o ser proyectos especiales asignados a una persona o un equipo de trabajo. Esto significa que si incorporamos la gestión de proyectos, tendremos que vivir con una variedad de estructuras. Esto puede convertirse en una mala situación. No estoy seguro de que nuestra gente pueda adaptarse a este entorno cambiante”.

Dallas: “No creo que sea tan malo como lo haces. Mientras definamos claramente la autoridad y responsabilidad de cada persona, estaremos bien. Otras industrias han hecho esto con éxito. ¿Por qué no podemos?

Hood: “ Hay varias preguntas que necesitan respuesta. ¿Debería llamarse gerente de proyecto a cada jefe de proyecto, incluso si el proyecto requiere solo una persona? Puedo ver a nuestra gente volviéndose repentinamente orientada a los títulos. ¿Todos los gerentes de proyecto deben informar al mismo jefe, incluso si un gerente tiene 30 personas trabajando en el proyecto y el otro gerente no tiene ninguna? Esto podría conducir a luchas de poder. Quiero evitar eso porque puede interrumpir fácilmente nuestra organización”.

Dallas: “El problema que mencionaste antes me preocupa. Si tenemos un proyecto que pertenece a un departamento funcional, la solución ideal es dejar que el director del departamento use dos sombreros, siendo el segundo director de proyecto. Sin tener en cuenta por el momento el problema que tendrá este gerente para determinar las prioridades, ¿a quién debe informar sobre el estado de la obra? Obviamente, no al director de gestión de proyectos”.

Hood: “Creo que la solución debe ser que todos los gerentes de proyecto reporten a una sola persona. Por lo tanto, incluso si el proyecto se queda en un departamento funcional, todavía tendremos que asignar un director de proyecto. Bajo las formas organizativas de gestión de proyectos, los directores funcionales se convierten en sinónimo de directores de recursos. Es muy peligroso permitir que un administrador de recursos actúe también como administrador de proyectos. El administrador de recursos podría considerar que el proyecto es tan importante que comprometerá a todos los mejores del departamento y lo convertirá en un éxito a expensas de todo el resto del trabajo del departamento. Sería como ganar una batalla pero perder la guerra”.

Dallas: “Te das cuenta de que necesitaremos renovar nuestro programa de administración de sueldos y salarios si pasamos a la gestión de proyectos. La evaluación de los gerentes de proyecto puede resultar difícil. Independientemente de las políticas que establezcamos, seguirá habiendo directores de proyectos que intenten construir imperios, pensando que su progreso depende de la cantidad de personas que controlan. La gestión de proyectos definitivamente le dará a algunas personas la oportunidad de construir un imperio. Tendremos que vigilar eso de cerca”.

Hood: “Ray, estoy un poco preocupado de que no podamos conseguir buenos directores de proyecto. No podemos competir con los salarios que reciben los gerentes de proyectos en otras industrias, como la ingeniería, la construcción o las computadoras. La gestión de proyectos no puede tener éxito a menos que tengamos buenos gerentes a los mandos. ¿Cuál es tu sentimiento sobre esto?

Dallas: “Tendremos que promover desde adentro. Esa es la única solución viable. Si tratamos de hacer que los salarios de los gerentes de proyectos sean demasiado atractivos, terminaremos sumiendo a la organización en el caos. Debemos mantener una estructura salarial adecuada para que las personas sientan que tienen las mismas oportunidades tanto en la gestión de proyectos como en la organización funcional. Por supuesto, todavía tendremos algunas personas que estarán más orientadas al título que al dinero, pero al menos cada persona tendrá la misma oportunidad de ascenso salarial”.

Hood: “Vea si puede obtener información de nuestra gente de personal sobre cómo podríamos modificar nuestra estructura salarial y qué niveles salariales podemos pagar a nuestros gerentes de proyecto. Además, consulte con otros bancos y vea lo que están pagando a sus gerentes de proyecto. No quiero entrar en este ciego y luego descubrir que estamos marcando la tendencia de los salarios de gestión de proyectos. Todos nos odiarían. Prefiero ser un seguidor que un líder en este sentido”.

PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son los principales problemas identificados en el caso?

2. ¿Cuáles son sus soluciones a la pregunta y los problemas anteriores?