Pregunta: PREGUNTAS PARA LA DISCUSIÓN DEL CASO ¿Cuáles son los supuestos culturales subyacentes para el Sr. Bernard y en qué se diferencian de los supuestos básicos de N'Diaye y Diop? ¿Qué harías si fueras el jefe de Bernard, el director gerente? ¿De qué manera un sistema de recompensas es un fenómeno cultural? ¿Cómo podría diseñar un sistema de recompensas efectivo

PREGUNTAS PARA LA DISCUSIÓN DEL CASO ¿Cuáles son los supuestos culturales subyacentes para el Sr. Bernard y en qué se diferencian de los supuestos básicos de N'Diaye y Diop? ¿Qué harías si fueras el jefe de Bernard, el director gerente? ¿De qué manera un sistema de recompensas es un fenómeno cultural? ¿Cómo podría diseñar un sistema de recompensas efectivo para Senegal? Fue una reunión muy inusual en un café local en Dakar. Diop, un joven ingeniero senegalés que se educó en una de las grandes escuelas de ingeniería de élite de Frances en Lyon, se reunía con N'Diaye, un trabajador de fábrica modelo a quien otros trabajadores de su tribu recurrían a menudo cuando había dificultades personales o profesionales. N'Diaye era hijo de un jefe, pero no pertenecía al sindicato y no era representante oficial de ningún grupo dentro de la fábrica. Socometal es una empresa de envases y latas de metal. Si bien es multinacional, esta planta en particular es una empresa conjunta en la que el 52 por ciento es propiedad de la empresa matriz francesa y el 48 por ciento es senegalesa. Durante los últimos veinte años, Socometal ha crecido en tamaño de 150 a 800 empleados y tiene retornos de alrededor de 400 millones de FCFA (francos africanos) o $144 millones. La empresa a menudo se presenta como un modelo en términos de su africanización de las políticas de gestión, por lo que la mayoría de los gerentes ahora son de África occidental y solo 8-10 de los principales gerentes provienen de Francia. Durante la reunión, N'Diaye le preguntó a Diop si aceptaría un acuerdo para pagar a cada trabajador dos horas adicionales a cambio de un aumento del 30 por ciento en los niveles de producción diarios. De ser así, N'Diaye sería el garante de este nivel de producción objetivo que permitiría a la empresa cumplir con el pedido en el menor tiempo posible. “Si acepta mi oferta”, dijo con una sonrisa, “incluso podríamos producir más. Estamos en 12.000 (unidades) por día, pero nunca nos hemos enfrentado a esta situación. Nunca le habría hecho esta propuesta al Sr. Bernard pero, si está de acuerdo hoy, me aseguraré de que el nivel de 20 000 (unidades) se alcance a partir de mañana por la noche. Le pediré a cada trabajador que encuentre formas de ir más rápido, que se lo comunique a los demás y que se ayuden unos a otros si tienen problemas…” El Sr. Olivier Bernard, graduado de la Ecole Centrale de París (una de las escuelas de ingeniería más prestigiosas de Frances ), fue el director de producción de Francia y Diop fue el asistente del director de producción. El Sr. Bernard tenía alrededor de 40 años y no había logrado ascender en la escala jerárquica de la empresa matriz. Algunos informan que esto se debió a su tendencia a ser arrogante, poco comunicativo y negativo. Su familia vivía en un barrio muy bonito de Marsella, y era su práctica venir a Dakar, organizar con precisión el trabajo utilizando varios diagramas de flujo, decirle a Diop exactamente lo que se esperaba para una fecha determinada y luego regresar a Francia por períodos de dos a seis. semanas. Esta vez sostuvo que había contraído un virus y necesitaba regresar para recibir tratamiento médico. Poco antes de que el Sr. Bernard enfermara, Socometal acordó un contrato que les obligaba a alcanzar en poco tiempo un volumen de producción nunca antes alcanzado. El Sr. Bernard, después de haber hecho un cálculo rápido, declaró: "Nunca obtendremos eso de nuestros trabajadores --- ¡c'est imposible!" Después de organizarse lo mejor que pudo, partió para Marsella. Diop reflexionó sobre lo que había propuesto N'Diaye y luego buscó las opiniones de personas influyentes en diferentes departamentos. Algunos de los expatriados franceses e italianos le dijeron que estaban seguros de que los trabajadores no harían horas extra, pero que se sentían lo suficientemente seguros como para correr el riesgo. A la mañana siguiente, N'Diaye y Diop se reunieron frente a la fábrica y Diop dio su acuerdo con la condición de que esa noche se alcanzara el aumento del 30 por ciento en los niveles de producción diarios. Él y la gerencia tomarían una decisión final sobre un aumento salarial solo después de evaluar los resultados y evaluar la capacidad de los trabajadores para mantener este nivel de producción a largo plazo. Las razones dadas por los expatriados franceses e italianos de por qué los senegaleses no harían horas extras o acelerarían su productividad son interesantes. Un gerente de logística francés mayor dijo: “Los africanos no son perezosos, pero trabajan para vivir y, una vez que tienen suficiente, se niegan a hacer más. No tendrá ningún sentido para ellos trabajar más duro o durante más tiempo para ganar más dinero”. Y el gerente de recursos humanos italiano exclamó: “Ya intentamos hace dos años que hicieran más cosas más rápido. Amenazamos con despedir a cualquiera que se sorprendiera yendo demasiado lento o faltando más de un día de trabajo por mes, y les dijimos que todos recibirían bonos si alcanzaban la meta de producción. Tuvimos la sensación de que se reían a nuestras espaldas y hacían lo suficiente para mantener sus trabajos manteniendo los mismos niveles de producción”. Cuatro días después de su primera negociación, el contrato entre Diop y N'Diaye entró en vigor. A lo largo del día, N'Diaye cedió su trabajo en la línea a dos de sus colegas para tener suficiente tiempo y energía para movilizar a todos los trabajadores. Los trabajadores encontraron en el acuerdo una excelente iniciativa. “Esta será una oportunidad para ganar un poco más de dinero, pero sobre todo para demostrarles (a la dirección francesa) que somos más capaces de lo que creen”, declaró uno de los capataces senegaleses. Desde su primer día de aplicación la fórmula funcionó de maravilla. Trabajando solo una hora extra por día, cada unidad de trabajo produjo un 8 por ciento más de lo previsto por Diop y N'Diaye. Durante los dos meses siguientes, el nivel de producción diaria osciló entre 18.000 y 22.000 unidades diarias, entre un 38 y un 43 por ciento más que la producción diaria anterior. Fue en este nivel de producción, nunca experimentado en la historia de la empresa, que el Sr. Bernard encontró cosas cuando regresó de su enfermedad. “Yo”, dijo Diop, “estaba muy feliz de ver a los trabajadores tan orgullosos de sus resultados, tan satisfechos con su aumento de sueldo y finalmente realmente involucrados en su trabajo…. En vista de las actitudes de algunos expatriados fue un verdadero milagro…. Pero, en lugar de alegrarse, el Sr. Bernard me reprochó que les diera dos horas de paga a los trabajadores, que en realidad solo estaban trabajando una hora más de lo habitual. 'Al tomar esta decisión absurda', dijo, 'usted ha puesto a la gerencia en peligro de perder su autoridad sobre los trabajadores. Ha actuado en contra de las reglas de la casa... Ha creado un precedente demasiado costoso para nuestro negocio. Ahora, debemos detener esta ridícula operación lo más rápido posible. Debemos aplicar las normas laborales...' Y me cerró la puerta en las narices antes de que tuviera tiempo de decir nada. Después de todo, él tiene más poder que yo en esta empresa, que está financiada en un 52 por ciento por franceses. Sin embargo, pensé en ir a ver al director gerente y explicarme y presentar mis argumentos. Le debía esta acción a N'Diaye y sus trabajadores, que habían confiado en mí, y no me importaba si Bernard se enfadaba más”. Mientras tanto, decidieron mantener el nuevo nivel de producción para cumplir su palabra con N'Diaye y Diop. Un capataz y amigo de N'Diaye declaró: “Al menos él sabe cómo escucharnos y hablarnos como hombres”. El capataz indicó, sin embargo, que podrían volver al nivel de producción anterior si Bernard los trataba como lo hacía antes.