Pregunta: Preguntas de discusión: ¿Qué es la Inteligencia Emocional? ¿Cómo puede la inteligencia emocional ayudar a los empleados en el lugar de trabajo? Aunque el lanzamiento de la inteligencia emocional como principio fundamental de la interacción social se atribuye en gran parte al libro de Daniel Goleman, Inteligencia emocional (1995), la historia del concepto se

Preguntas de discusión:

¿Qué es la Inteligencia Emocional?

¿Cómo puede la inteligencia emocional ayudar a los empleados en el lugar de trabajo?

Aunque el lanzamiento de la inteligencia emocional como principio fundamental de la interacción social se atribuye en gran parte al libro de Daniel Goleman, Inteligencia emocional (1995), la historia del concepto se remonta a las décadas de los 30 y 40 del siglo XX, apareciendo bajo diferentes nombres y definiciones en el trabajo de psicólogos y sociólogos mucho antes de que Goleman lo colocara en el centro de su investigación. Estas dos décadas marcaron el comienzo de un enfoque más profundo de la comunicación, como resultado de un cambio de enfoque de los aspectos cognitivos a los no cognitivos de la inteligencia. Desde esta perspectiva nueva y más compleja, por lo tanto, los psicólogos y sociólogos comenzaron a reconocer que el lado afectivo no cognitivo del individuo, que se manifiesta en las relaciones interpersonales empáticas, juega un papel tan importante en el desarrollo personal como las habilidades cognitivas como la resolución de problemas. , toma de decisiones y memoria.
De hecho, la existencia de habilidades no cognitivas fue reconocida ya en 1937, cuando RL Thorndike y S. Stein las identificaron genéricamente como inteligencia social, definida como “la capacidad de comprender y manejar personas” (Thorndike & Stein, 1937). Tres años más tarde, D. Wechsler escribiría un artículo sobre los elementos no intelectivos de la inteligencia humana y su papel en la capacidad del individuo para enfrentarse con eficacia al entorno social (Wechsler, 1940).
El interés por este tema resucitó en los años 80, cuando se hizo cada vez más evidente la necesidad de convertir la herencia teórica un tanto difusa y fortuita en un sistema claramente definido y con base científica. Así, a partir de Howard Gardner, los investigadores en el campo de la inteligencia humana se dieron cuenta de que la información afectiva se procesa de manera diferente a la cognitiva, por lo que requiere un conjunto específico de habilidades. En 1983, Gardner expuso su teoría de las inteligencias múltiples, según la cual los individuos presentan dos tipos de inteligencia personal, la intrapersonal y la interpersonal, que rigen su capacidad para comprender y gestionar sus propias emociones, así como para anticiparse y reaccionar de manera eficiente ante las de sus interlocutores. ' comportamiento.
A principios de la década de 1990, cuando Salovey y Mayer introdujeron el término inteligencia emocional como tal, ya existía una larga tradición de investigación sobre los aspectos no cognitivos de la inteligencia y su papel en la comunicación empresarial y cotidiana eficiente. Los dos psicólogos identificaron la inteligencia emocional como una forma de inteligencia social que involucra la capacidad de evaluar y manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás de tal manera que se utilicen como pautas efectivas del pensamiento y la acción individuales.
El investigador del comportamiento Daniel Goleman utilizó este estudio como base para su libro Inteligencia emocional (1995), cuyo objetivo es dilucidar los mecanismos por los cuales la inteligencia cognitiva por sí sola no es un buen predictor del éxito personal o del desempeño laboral. De hecho, el libro completa una serie de estudios realizados en los años 80 y 90, que estimaban que el CI explica la evolución del individuo en una proporción que va del 25 por ciento (Hunter y Hunter, 1984) al 10 por ciento (Sternberg, 1996). Sobre la base de la observación y las estadísticas, estos investigadores demuestran que, aunque la capacidad cognitiva es relevante para el éxito profesional, este último tiene que ver más con las habilidades sociales y emocionales que con el coeficiente intelectual de una persona. En otras palabras, si el IQ asegura el éxito momentáneo, como aprobar exámenes o redactar informes complejos, el EQ es la fuente de habilidades con impacto a largo plazo, como la determinación frente a las dificultades, la flexibilidad y el tacto en la relación con los compañeros. subordinados, o la gerencia, y un enfoque razonable para la toma de decisiones.
Otro detalle importante que debe recordarse cuando se habla de inteligencia emocional es que las habilidades cognitivas y no cognitivas no solo están estrechamente relacionadas, sino que hay investigaciones que sugieren que las habilidades emocionales y sociales en realidad ayudan a mejorar el funcionamiento cognitivo, ya que las personas con un EQ alto pueden canalizar su energía de forma constructiva, concentrándose en aspectos esenciales, en lugar de disiparla en detalles inútiles (Schulman, 1995). Como hemos mostrado, la historia de la personalidad y la psicología social ha generado un impresionante cuerpo de investigación que apunta a las siguientes habilidades pertenecientes a la inteligencia emocional: La capacidad de manejar los sentimientos y manejar el estrés, lo que fomenta relaciones laborales eficientes y una mayor productividad (Lusch y Serpkenci , 1990); Saber cuándo y cómo expresar emociones, ya que individuos más cálidos, extrovertidos, emocionalmente expresivos y sociables establecen interacciones personales y comerciales más productivas (Bachman, 1988); La empatía, un aspecto particularmente importante de la inteligencia emocional, ya que los investigadores han demostrado que las personas que son capaces de percibir, identificar y manejar las emociones tienen más éxito en su trabajo y en su vida social (Rosenthal, 1977).
2. RELACIONES LABORALES E INTELIGENCIA EMOCIONAL
El comportamiento organizacional consiste en una red compleja de relaciones humanas construidas y mantenidas cerrando la brecha entre las diferencias significativas de comportamiento. La calidad de estas relaciones define el llamado clima o atmósfera organizacional. Por lo tanto, el clima organizacional depende de habilidades sociales como la comunicación, la flexibilidad y la acomodación, así como de la capacidad de los individuos para lidiar con las percepciones, puntos de vista, actitudes y respuestas de sus compañeros de trabajo. En estas circunstancias, la capacidad de trato de las personas marca la diferencia entre un ambiente de trabajo productivo, solidario y colaborativo, en el que los empleados se enfocan en objetivos comunes, y un clima organizacional improductivo, hostil y rígido, donde las energías se canalizan hacia conflictos y conflictos. reluctancia.
Las habilidades de comunicación mencionadas anteriormente se denominan con el término genérico Cociente de Inteligencia Emocional (EQ) que se define como “un conjunto de competencias que demuestran la capacidad que uno tiene para reconocer sus comportamientos, estados de ánimo e impulsos, y manejarlos mejor de acuerdo con a la situación”. (Poskey, 2001)
Por lo general, la inteligencia emocional implica lo siguiente: empatía emocional; reconocimiento de los estados de ánimo propios y ajenos; gestión del estado de ánimo o control de las emociones; respuesta con emociones y comportamientos adaptativos en diversas situaciones de la vida, especialmente bajo estrés; posesión de buenas habilidades sociales y de comunicación (cortesía, consideración y respeto); buena automotivación y gestión de objetivos (Poskey, 2001). En esencia, un empleado con alta inteligencia emocional puede manejar sus propios impulsos, se comunica con los demás de manera efectiva, maneja bien los cambios, resuelve problemas y usa el humor para aliviar la tensión. Como muestran los psicólogos, EQ no está determinado por la personalidad o por el cociente de inteligencia (IQ). Por lo tanto, la personalidad se refiere a los patrones de emoción, pensamiento y comportamiento exclusivos de un individuo, mientras que EQ puede identificar los sesgos y la claridad en los patrones de pensamiento que le permiten tomar las decisiones adecuadas. En consecuencia, EQ, más que el tipo de personalidad del individuo, es el factor decisivo en la asignación de una persona para un determinado trabajo o posición. Por ejemplo, el extrovertido, sensor, pensador y juez (ESTJ) del indicador de tipo Myers-Briggs es adecuado para roles de liderazgo, lo que no garantiza que un individuo con esas características de personalidad haga juicios sensatos bajo estrés. Por otro lado, una persona sociable, enérgica y extrovertida no necesariamente es un empleado exitoso, mientras que las personas con diferentes estilos de personalidad pueden realizar con éxito el mismo trabajo.
En este sentido, el especialista en recursos humanos Mike Poskey esboza un conjunto de cinco competencias EQ que, en su opinión, contribuyen más al éxito laboral que las habilidades técnicas, la capacidad cognitiva y los rasgos de personalidad.
A. Competencias sociales: determinar la forma en que manejamos
relaciones: la intuición y la empatía se refieren a nuestra conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los demás; esta competencia es importante en el lugar de trabajo para comprender a los demás, en los servicios al cliente, el desarrollo de las personas y el aprovechamiento de la diversidad; Perspicacia política y habilidades sociales: nuestra capacidad para inducir respuestas positivas en los demás; esta competencia es importante en el lugar de trabajo para la persuasión, la comunicación, el liderazgo, la iniciación y gestión del cambio, la resolución de conflictos, la creación de vínculos, la colaboración y cooperación y el trabajo en equipo.
B. Competencias Personales – determinar la forma en que nos manejamos: La autoconciencia significa conocer los estados internos, preferencias, recursos e intuiciones de uno; esta competencia es importante en el lugar de trabajo para la conciencia emocional, la autoevaluación precisa, la confianza en sí mismo; Autorregulación significa manejar los propios estados internos, impulsos y recursos; esta competencia es importante en el lugar de trabajo para el autocontrol, la honradez, la conciencia y la adaptabilidad; Las autoexpectativas y la motivación se refieren a las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de metas. Esta competencia es importante en el lugar de trabajo para el impulso al logro, el compromiso, la iniciativa, el optimismo y la persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos.
Dada la importancia de la inteligencia emocional para establecer un ambiente de trabajo positivo y productivo, las empresas deberían cambiar el énfasis de los criterios de selección basados ​​en la evaluación de los rasgos de personalidad y los programas de formación enfocados en habilidades duras a competencias como el manejo del estrés, habilidades de asertividad, empatía y perspicacia política/social.
Otra definición de Inteligencia Emocional (EQ) es “la capacidad de un individuo para tratar con éxito con otras personas, para manejarse a sí mismo, motivar a otros, comprender los propios sentimientos y responder apropiadamente al entorno cotidiano” (Turner, 2003) sitúa el problema en el panorama más amplio de las habilidades interpersonales, que, como señalan los expertos en comunicación, se pueden aprender, entrenar y desarrollar como cualquier otra habilidad humana.
Todo esto, corroborado con una estadística proporcionada por el Centro para el Liderazgo Creativo, según la cual el 27% de las personas que trabajan en las empresas muestran una inteligencia emocional pobre, determinó que muchas organizaciones lanzaran los llamados programas de capacitación de concientización destinados a llamar la atención de que no independientemente de cuán profesional o técnicamente calificados sean los empleados, su comportamiento ineficaz en el lugar de trabajo tiene un impacto negativo en la productividad. (Turner, 2003)
Estudios recientes indican que la inteligencia emocional representa entre el 15 % y el 45 % del éxito laboral, mientras que el coeficiente intelectual representa menos del 6 %. Al mismo tiempo, según investigaciones, los profesionales y directivos con alta inteligencia emocional son un 127% más productivos. Dadas las circunstancias, desarrollar el EQ de los empleados mediante la incorporación de la inteligencia emocional en los programas de capacitación debe ser una prioridad máxima de cualquier empresa.
Estos programas tienen que trabajar contra un mito según el cual la expresión de emociones y el profesionalismo se excluyen entre sí, y promover un lugar de trabajo que deje espacio a las emociones tanto positivas como negativas, para tener empleados más felices, creativos, productivos y motivados. Como muestra el consultor de negocios Alexander Kjerulf, ninguna empresa puede darse el lujo de ignorar las emociones en el lugar de trabajo por las siguientes razones:
 No tomamos decisiones sin emociones. Los neurocientíficos han demostrado que el cerebro humano se basa predominantemente en la emoción sobre el intelecto en la toma de decisiones. Por tanto, debemos ser conscientes de que no podemos dejar de ser seres humanos cuando
están en el trabajo, y no pueden evitar estar sesgados en la toma de decisiones comerciales.
 Las emociones guían las relaciones en el lugar de trabajo, el trabajo en grupo subyacente, el trabajo en equipo y cualquier interacción comercial dentro de una empresa. Las emociones positivas fomentan un sentido de
comodidad y asegurar un ambiente de trabajo productivo.
 Las emociones son la fuente del compromiso y la motivación de los empleados, lo que
son, en última instancia, procesos emocionales no racionales.
 Las emociones son cruciales para la creatividad y la innovación, que dependen en gran medida de
estado de ánimo de las personas. Los estudios, así como la experiencia organizacional cotidiana, muestran que los sentimientos afectan poderosamente el desempeño de las personas. Así, cuando las personas se sienten cómodas y de buen humor, sus procesos cognitivos se potencian, lo que conduce a un pensamiento más flexible, fluido y original, por lo que es probable que sean más creativos.
 Las emociones son parte integral del aprendizaje en el trabajo. Las teorías del aprendizaje muestran que las emociones juegan un papel muy importante en el aprendizaje, ya que bajo estrés o cualquier otra emoción negativa, la concentración cae drásticamente y las personas son menos capaces de recordar el conocimiento ya adquirido y hacer conexiones mentales.
 No podemos dejar nuestras emociones en casa porque son parte de nuestra condición única como seres humanos y, por lo tanto, las situaciones en las que no podemos expresar nuestros sentimientos son estresantes.
 Las malas emociones sofocadas se fortalecen, a medida que la energía negativa se acumula y da como resultado un retraimiento apático o una agresividad neurótica.
 Las buenas emociones sofocadas se debilitan. Si no se nos permite mostrar nuestros sentimientos positivos, ellos lo harán. Por eso, los expertos en comunicación opinan que los lugares de trabajo más eficientes son aquellos que promueven la celebración de las victorias, lo que mantiene vivos los buenos sentimientos por más tiempo y motiva a las personas a progresar.
 Las emociones son una señal de que las personas se preocupan por el lugar de trabajo y están personalmente involucradas en el éxito y el fracaso de la organización. (Kjerulf, 2007)
Por ello, las empresas deben tratar constructivamente las emociones de sus empleados, ya sean positivas o negativas, como componentes básicos de las relaciones interpersonales que inciden decisivamente en factores de éxito empresarial como el aprendizaje, la creatividad y el trabajo en equipo.
En resumen, el entrenador en el lugar de trabajo Ricky Lien describe cuatro conjuntos de habilidades relacionadas con EQ:
1. La autoconciencia es “nuestra capacidad para percibir con precisión nuestras propias emociones en el momento y comprender nuestras tendencias en diferentes situaciones”. Se puede lograr un alto grado de autoconciencia al discernir la fuente y las razones de nuestras emociones (amor, alegría, miedo, ira y dolor), y al tratarlas en términos de sus efectos sobre nosotros mismos, nuestras relaciones interpersonales y nuestras vidas. eficiencia como empleados.
2. La autogestión se refiere a nuestro autocontrol, nuestra capacidad para manejarnos con disciplina y enfoque, e incluye factores tales como la iniciativa personal, la adaptabilidad, un alto impulso de logro, la conciencia para completar las tareas y la confiabilidad.
3. La conciencia social tiene que ver con ser empático en la relación con los demás, es decir, la capacidad de comprender sus sentimientos y emociones y ajustar nuestras propias respuestas de acuerdo con el estado de ánimo y las reacciones del interlocutor.
4. La gestión de las relaciones se refiere a habilidades interpersonales tales como la capacidad de construir fuertes lazos con los demás, ayudar a otros a desarrollarse, tener influencia, ser agentes de cambio y buenos comunicadores, manejar conflictos y exhibir características de liderazgo. Los capacitadores en el lugar de trabajo señalan que las personas que pueden conectar las habilidades técnicas con un EQ alto son las que marcan la diferencia en el lugar de trabajo de hoy. (Lien, 2004)
3. CONFLICTO LABORAL Y SU IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD
Una atmósfera negativa en el lugar de trabajo es difícilmente compatible con la productividad, la satisfacción laboral o la generación de confianza. En su libro How One Turn in Attitude Can Lead to Success, el experto en comunicación en el lugar de trabajo, el Dr. Alan Zimmerman, cita los resultados de una encuesta realizada por un equipo de investigación de la UNC, en la que el 53% de los encuestados dijo que perdió tiempo de trabajo preocupándose por un pasado. confrontación futura con un compañero de trabajo, el 37 % dijo que una confrontación hostil hizo que redujeran su compromiso con la organización, el 28 % dijo que perdió tiempo de trabajo porque evitaba a un compañero de trabajo conflictivo y el 22 % dijo que puso menos esfuerzo en su trabajo a causa de los enfrentamientos. (Zimmermann, 2006)
Partiendo de estos hechos que ilustran el impacto negativo de las relaciones laborales tensas en la productividad, Zimmerman sugiere una serie de formas de reducir el conflicto y mejorar el clima laboral: 1. Autoanálisis para darnos cuenta si algo en nuestra propia actitud es la fuente del conflicto. Los especialistas en comportamiento organizacional señalan que un gran error en el manejo de conflictos en el lugar de trabajo es asumir automáticamente que somos totalmente inocentes y que todos los demás tienen la culpa; 2. Empatía: Zimmerman muestra que una forma eficiente de acercarse a los compañeros de trabajo difíciles se basa en la conciencia de que sus comportamientos molestos generalmente provienen de algunas frustraciones y sufrimiento reprimido. Por lo tanto, si somos libres de juzgar los comportamientos de las personas, debemos ser más cuidadosos al juzgar los motivos detrás de ellos; 3. Aprender una lección de cada persona difícil y cada conflicto en el lugar de trabajo en lugar de desperdiciar energía en enfadarse, irritarse o ponerse a la defensiva. Tratar las relaciones laborales difíciles como oportunidades para entrenar nuestra paciencia y practicar nuestras habilidades interpersonales nos permite responder al conflicto laboral de manera positiva; 4. Tomarse un tiempo antes de responder a una persona difícil porque las reacciones impulsivas alimentan el conflicto y aumentan la tensión en el lugar de trabajo (Zimmerman, 2006).
Partiendo de la premisa de Zimmerman de que a menudo somos la fuente del comportamiento negativo de los demás, podemos admitir que una de las formas más eficientes de prevenir el conflicto radica en nuestra propia capacidad para expresar nuestras necesidades con confianza y comodidad, sin ofender ni ofendernos. Esta habilidad interpersonal crucial se denomina genéricamente comunicación asertiva e implica la dosis necesaria de madurez, confianza en uno mismo y paciencia que nos permita enfrentar los desafíos del lugar de trabajo, donde nuestra comodidad y productividad dependen de otras personas. La experta en comunicación empresarial Mimi Donaldson trata la comunicación asertiva equiparándola a un tipo de comportamiento al que acuña el término egoísta y que define como “una persona lo suficientemente segura de sus derechos para ser asertiva: pedir lo que necesita y quiero sin lastimar a otras personas”. (Donaldson, 2005) Esto representa un equilibrio entre dos conductas extremas, igualmente dañinas para las relaciones laborales, a saber: la actitud egoísta y agresiva que implica un desprecio total por las necesidades e intereses de los demás, y la conducta desinteresada propia de las personas no asertivas, que evite los conflictos a toda costa y conviértase en víctima de los compañeros de trabajo agresivos.
Según Donaldson, la persona plena toma los siguientes tres pasos al tratar con compañeros de trabajo invasivos: reconoce su problema al simpatizar con ellos para ahorrar tiempo y energía y evitar más discusiones; les aconseja sobre sus propias prioridades; acepta la interrupción con límites de tiempo o sugiere una alternativa si el intruso no se da por vencido después de los dos primeros pasos.
Otra forma de evitar la tensión en el lugar de trabajo es aprender a quejarse de manera constructiva y tratar con los que se quejan. Los expertos en comunicación están de acuerdo en que si se prohíbe o se pasa por alto quejarse en el lugar de trabajo, la energía negativa relacionada con se reprime temporalmente y se vuelve tóxica para el entorno laboral. Por otro lado, cuando se hace de la manera correcta y en el momento adecuado, la queja se vuelve legítima y constructiva, siendo una herramienta eficaz para iniciar el cambio. (Kjerulf, 2007)
La queja constructiva implica lo siguiente: quejarse del problema en sí, no solo de los síntomas; quejarse en el momento adecuado; quejarse con alguien que puede hacer algo al respecto; analizarnos antes de quejarnos de los demás, para ver si contribuimos de alguna manera al problema oa la solución; buscando soluciones en lugar de culpables (Kjerulf, 2007).
Básicamente, la diferencia entre quejas constructivas y no constructivas es que la primera en realidad conduce al cambio, mientras que la segunda paradójicamente lo obstruye al reforzar una mala situación que ya se ha convertido en rutina. Por lo tanto, la cantidad de seguridad y comodidad en el estado relativamente cómodo de negatividad atrapa a las personas en un espacio de insatisfacción perpetua y, a menudo, mezquina, del cual las personas ya no tienen la energía y el optimismo para buscar una salida.
Tratar con los que se quejan es un desafío para las habilidades interpersonales, especialmente en el caso de la negatividad crónica que es contagiosa y que probablemente socavará el clima laboral. Como explica Alexander Kjerulf, la mayoría de nuestras respuestas clásicas a los que se quejan son ineficientes y en realidad los estimulan en su actitud negativa. Algunos de los intentos inútiles para detener a los quejosos crónicos son los siguientes: animarlos, lo que sugiere que no se les toma en serio y hace que se quejen más; sugerir soluciones, ya que cuanto más lo intentemos, más trabajarán para convencernos a nosotros y a ellos mismos de que estas soluciones nunca podrían funcionar para ellos; decirles que se recompongan los ofenderá y los volverá contra nosotros; quejarnos de los que se quejan nos convertiría a nosotros mismos en quejosos; ignorarlos/evitarlos hace que los quejosos clamen por atención aún más; quejarse junto con ellos crea vínculos pero no es productivo ya que cuanto más se quejan, menos hacen con sus problemas; confrontarlos puede llevar las quejas a la clandestinidad, donde la energía negativa seguirá acumulándose (Kjerulf, 2007). Según Kjerulf, el único enfoque eficaz para los quejosos crónicos es mostrarles empatía y admiración por la forma en que afrontan lo que consideran una situación terrible o un gran problema. Aunque esto no siempre pone fin a las quejas, nos salva del círculo vicioso de respuestas que hace que los quejosos se quejen cada vez más.
4. CONCLUSIÓN
La inteligencia emocional es la fuente de competencias como la influencia, la iniciativa y el impulso de logro, a las que genéricamente nos referimos como desempeño laboral. En última instancia, estas competencias sociales y emocionales son las condiciones que definen un lugar de trabajo productivo y psicológicamente cómodo.