Pregunta: Preguntas de discusión del caso: (Lea a continuación) ¿Puede el impacto de un evento de riesgo específico, como un evento de riesgo técnico, crear riesgos adicionales (que pueden o no ser riesgos técnicos)? ¿Se pueden interrelacionar los eventos de riesgo? ¿La lista proporcionada por marketing demuestra la probabilidad de un evento de riesgo o el impacto de

Preguntas de discusión del caso: (Lea a continuación)

¿Puede el impacto de un evento de riesgo específico, como un evento de riesgo técnico, crear riesgos adicionales (que pueden o no ser riesgos técnicos)? ¿Se pueden interrelacionar los eventos de riesgo?

¿La lista proporcionada por marketing demuestra la probabilidad de un evento de riesgo o el impacto de un evento de riesgo?

¿Cómo se asignan probabilidades a la lista de marketing?

Los siete elementos de la lista proporcionada por ingeniería son formas de mitigar ciertos eventos de riesgo. Si la empresa sigue estas sugerencias, ¿está adoptando un modo de respuesta al riesgo de evitar, asumir, reducir o desviar?

¿Te pondrías del lado del marketing o de la ingeniería? ¿Qué debe hacer Luxor en este punto?

Entre 1992 y 1996, Luxor Technologies había visto casi cuadruplicar su negocio en el área de comunicaciones inalámbricas. El éxito de Luxor se atribuyó en gran medida a la fuerza de su comunidad técnica, que se consideraba insuperable. A la comunidad técnica se le pagó muy bien y se le dio la libertad de innovar. Aunque los ingresos de Luxor procedían de la fabricación, Wall Street consideraba a Luxor como una empresa impulsada por la tecnología.

La mayoría de los productos de Luxor se basaron en aplicaciones de alta calidad y bajo costo de la tecnología más avanzada, en lugar de avances tecnológicos avanzados y de última generación. La ingeniería de aplicaciones y la mejora de procesos fueron las principales fortalezas de Luxor. Luxor poseía patentes en avances tecnológicos, ingeniería de aplicaciones e incluso mejora de procesos. Luxor se negó a otorgar licencias de su tecnología a otras empresas, incluso si el solicitante no era un competidor importante.

La protección de patentes y el secreto del diseño eran de suma importancia para Luxor. En este sentido, Luxor se integró verticalmente, fabricando y ensamblando internamente todos los componentes de sus productos. Solo se compraron componentes listos para usar. Luxor creía que si iban a utilizar proveedores externos para la adquisición de componentes confidenciales, tendrían que divulgar datos críticos y patentados a los proveedores. Dado que estos proveedores probablemente también prestaron servicios a los competidores de Luxor, Luxor mantuvo el enfoque de integración vertical para mantener el secreto.

Ser el líder del mercado técnicamente permitía a Luxor ciertos lujos. Luxor no vio la necesidad de tener experiencia en gestión técnica de riesgos. En los casos en que la comunidad técnica solo pudo alcanzar el 75-80 por ciento del límite de especificación deseado, el producto se lanzó tal como estaba, acompañado de un anuncio de que habría una actualización el año siguiente para alcanzar el 20-25 por ciento restante. - ciento del límite de especificación, junto con otras características. Las mejoras y actualizaciones se realizaron anualmente.

Sin embargo, para el otoño de 1996, la fortuna de Luxor estaba disminuyendo. La competencia se estaba poniendo al día rápidamente, gracias a los grandes avances tecnológicos. Marketing estimó que para 1998, Luxor sería un "seguidor" en lugar de un líder del mercado. Luxor se dio cuenta de que había que hacer algo, y rápido.

En enero de 1999, Luxor contrató a un experto en análisis y gestión de riesgos para ayudar a Luxor a evaluar el daño potencial a la empresa y ayudar en el desarrollo de un plan de mitigación. El consultor revisó las historias de los proyectos y las lecciones aprendidas en todos los proyectos realizados entre 1992 y 1998. El consultor concluyó que el mayor riesgo para Luxor sería el riesgo técnico y preparó los Anexos I y II.

El Anexo I muestra la probabilidad de que ocurra un evento de riesgo técnico. El consultor identificó los seis eventos de riesgo técnico más comunes que podrían ocurrir en Luxor durante los próximos años, basándose en la extrapolación de datos pasados y presentes hacia el futuro. El Anexo II muestra el impacto que un evento de riesgo técnico podría tener en cada proyecto. Debido a la alta probabilidad de que se necesiten avances de última generación en el futuro (es decir, el 95 por ciento del Anexo I), el consultor identificó las probabilidades de impacto en el Anexo II para ambos, con y sin avances de última generación. necesario.

Prueba I.

Evento Probabilidad de un riesgo técnico

• Se necesita avance de última generación 0,95

• Investigación científica requerida 0.80

(sin avances)

• Formulación de conceptos 0,40

• Desarrollo de prototipos 0,20

• Pruebas de prototipos 0,15

• Desempeño crítico demostrado 0.10

Los Anexos I y II confirmaron el temor de la gerencia de que Luxor estaba en problemas. Se tuvo que tomar una decisión estratégica con respecto a los riesgos técnicos identificados en el Anexo I, específicamente los dos primeros riesgos. La competencia había alcanzado a Luxor en ingeniería de aplicaciones y ahora estaba superando a Luxor en patentes que involucraban avances de última generación. De 1992 a 1998, el tiempo se consideró un lujo para la comunidad técnica de Luxor. Ahora el tiempo era una limitación seria.

Anexo II. Impacto de un evento de riesgo técnico

Evento Con cambios de última generación Sin cambios de última generación

•Rendimiento del producto no en 0,95 0,80

•100 por ciento de la especificación 0,75 0,30

•Rendimiento del producto no en 0,70 0,10

75–80 por ciento de la especificación

•Abandono de proyecto 0,60 0,25

Necesidad de mejoras adicionales

•Márgenes de beneficio reducidos 0,45 0,10

Sistemas potenciales

•Degradación del rendimiento 0,20 0,05

La decisión estratégica a la que se enfrentaba la dirección era si Luxor debía esforzarse por seguir siendo líder técnico en tecnología de comunicaciones inalámbricas o simplemente consolarse con un futuro como “seguidor”. A marketing se le asignó la tarea de determinar el impacto potencial de un cambio en la estrategia de un líder del mercado a un seguidor del mercado. La siguiente lista fue preparada y presentada a la gerencia por marketing:

1. La tasa de crecimiento futuro de la empresa será limitada.

2. Luxor seguirá siendo fuerte en ingeniería de aplicaciones, pero tendrá que externalizar el trabajo de desarrollo de última generación.

3. Luxor deberá proporcionar a los proveedores externos información de propiedad exclusiva.

4. Es posible que Luxor ya no esté integrado verticalmente (es decir, que tenga integración hacia atrás).

5. Los costos de los productos finales pueden verse fuertemente influenciados por los costos de los subcontratistas.

6. Es posible que Luxor no pueda seguir siendo un proveedor de bajo costo.

7. Los despidos serán inevitables, pero quizás no a corto plazo.

8. Es posible que deba cambiar la comercialización y la venta de productos. ¿Puede Luxor seguir comercializando productos como un fabricante de última generación, de bajo costo y alta calidad?

9. La reducción de precios por parte de los competidores de Luxor podría tener un impacto serio en la futura capacidad de supervivencia de Luxor.

La lista presentada por marketing demostró que existía una seria amenaza para el crecimiento e incluso la supervivencia de Luxor. Ingeniería luego preparó una lista de cursos de acción alternativos que permitirían a Luxor mantener su posición de liderazgo técnico:

1. Luxor podría contratar (fuera de la competencia) más personal con habilidades de I+D puras y aplicadas. Esto sería un esfuerzo costoso.

2. Luxor podría volver a capacitar lentamente a parte de su fuerza laboral existente utilizando personal de I + D existente y experimentado para llevar a cabo la capacitación.

3. Luxor podría financiar seminarios y cursos universitarios sobre métodos generales de I+D, así como métodos de I+D para proyectos de telecomunicaciones. Estos programas estaban disponibles localmente.

4. Luxor podría utilizar los fondos de reembolso de matrícula para pagar cursos de aprendizaje a distancia (realizados a través de Internet). Estos eran programas semestrales completos.

5. Luxor podría externalizar el desarrollo técnico.

6. Luxor podría comprar o licenciar tecnología de otras empresas, incluidos los competidores. Esto supuso que los competidores aceptarían esto a un precio razonable.

7. Luxor podría desarrollar empresas conjuntas/fusiones con otras empresas que, a su vez, probablemente requerirían que Luxor revelara gran parte de su conocimiento patentado.

Con las listas de marketing e ingeniería ante ellos, la gerencia de Luxor tuvo que decidir qué camino sería el mejor a largo plazo.