Pregunta: Preguntas de casos de preguntas 1) ¿Qué debería decirle Bell a su equipo directivo? 2) ¿Quiénes son las partes interesadas clave en este caso? ¿Qué tipo de poder tienen? 3) ¿Cómo describiría la cultura en BelBeck? ¿El patrón de comunicación de la empresa? 4) ¿Cuáles son los problemas organizacionales que enfrenta Bell? 5) ¿Crear un gráfico de la estructura

Preguntas de casos de preguntas

1) ¿Qué debería decirle Bell a su equipo directivo?

2) ¿Quiénes son las partes interesadas clave en este caso? ¿Qué tipo de poder tienen?

3) ¿Cómo describiría la cultura en BelBeck? ¿El patrón de comunicación de la empresa?

4) ¿Cuáles son los problemas organizacionales que enfrenta Bell?

5) ¿Crear un gráfico de la estructura organizativa de BelBeck?

6) ¿Cómo reconfiguraría la estructura organizativa de Belbeck? ¿Cuáles son los beneficios de la nueva estructura? Trazar la nueva estructura

7) Desarrollar un plan de comunicación para monitorear el éxito de la reorganización 8) Evaluar el éxito del plan de comunicación desde la perspectiva de los empleados, gerentes, fundadores, clientes y accionistas.

El caso de BelBeck ilustra los problemas de comunicación desde varias perspectivas. Como vicepresidenta ejecutiva de comunicación corporativa, la tarea de Amy Bell es encontrar una manera de mejorar la comunicación entre 3 divisiones, cada una de las cuales tiene varias unidades operativas. El presidente, Ozzy Becker, acaba de entregarle un informe de un estratega de cambio de un grupo de consultoría, Ariel Think Inc., que se especializa en diseñar estrategias de comunicación corporativa efectivas con metodologías comprobadas en análisis de partes interesadas y gestión de relaciones. El grupo también se especializa en la gestión del cambio y ha trabajado con éxito con clientes corporativos para transformar las estrategias comerciales en acción. La consultora Multi Brown realizó una auditoría de comunicación interna y recomendó un conjunto de planes de acción para mejorar el flujo de comunicación tanto interna como externamente. Baker estaba particularmente preocupado por la conclusión del informe: “se deben tomar medidas de inmediato para reconfigurar los sistemas de comunicación tanto interna como externamente... Los resultados financieros, la credibilidad del desempeño y la retención de clientes de Bell Beck están en juego... En una industria de la televisión, la radio y el cine con una competencia despiadada, cualquier inacción resultaría en una pérdida de negocio”. El informe analizó las capacidades y los recursos de Bell Back y los comparó entre sus objetivos y estrategias a largo plazo, con un enfoque principal en 4 sistemas de comunicación dentro de BelBeck:

innovador : las divisiones del árbol y una unidad dentro de ellas tienen poca o ninguna interacción y, por lo tanto, carecen de un efecto sinérgico que generalmente genera ideas y puntos de vista innovadores. Los clientes reciben un servicio y productos que suelen ser buenos pero que carecen de la vanguardia que ofrece nuestra empresa.

Las unidades operativas integradoras son altamente especializadas, con profesionales que desarrollan diferentes jergas, sagas y normas de comportamiento que reflejan diferentes objetivos, áreas de especialización y comunicación interpersonal. Aunque las unidades de trabajo están bastante cohesionadas, la comunicación entre ellas es deficiente.

Regulativo : la coordinación entre líneas funcionales es un mensaje innecesario. La mayor parte del trabajo se realiza secuencialmente por diferentes funciones en la organización (p. ej., desde la comercialización de las cuentas por cobrar de los fans hasta la edición y producción) utilizando reglas y procedimientos operativos estándar que no siempre se aplican. Los gerentes, ejecutivos de cuentas y profesionales a menudo desarrollan interpretaciones contrapuestas de los resultados del trabajo con tensión y conflicto sobre quién rompió las reglas y quién es responsable de los percances.

Las actividades informativas que trascienden los límites en BelBeck no son óptimas. La mayor parte de la información sobre nuevas tendencias, expectativas de los clientes y desarrollos en la industria llega tarde a los altos ejecutivos y la mayoría de las decisiones se toman en modo de crisis. BelBeck va a la zaga de la competencia a la hora de responder a los cambios en el mercado y, por lo tanto, pierde oportunidades para hacer crecer y mantener su negocio.

Becker está furioso... Acaba de recibir una llamada telefónica de John Green, los capitalistas de riesgo de E que trabajan activamente con él y las estrategias que potencialmente mejorarían el resultado final. De hecho, fue Green quien sugirió contratar los Servicios de Ariel think Inc. En correspondencia anterior, Green dejó en claro que sus socios proporcionaron financiamiento para ayudar a BelBeck a crecer hasta una masa crítica para atraer financiamiento público a través de una oferta de acciones. Le preocupaba el bajo rendimiento de Bill Beck. A Anne le preocupaba que los socios privados (es decir, los fondos de pensiones privados y públicos que proporcionaron los fondos) presionarán para una fusión o adquisición con otra empresa al proporcionar liquidez y una salida para los fundadores de la empresa, incluidos Becker y Bell, verde quiere reunirse con Becker inmediatamente. Baker todavía recuerda el último mensaje que le enviaron los verdes: “o arregla esta empresa o enfrenta los hechos brutales de frente”. entregó el informe preparado por Brown a Bell y le pidió que llamara al equipo de administración para una reunión urgente. Luego te fuiste a su reunión con Green.

Bell está considerando sus opciones. Hace varios años, la contratamos de una empresa canadiense que ella dirigía para liderar los esfuerzos de expansión en BelBeck. Baker le ofreció un incentivo basado en acciones que incluía una participación sustancial en la empresa. A través de sólidas campañas de publicidad, marketing, promoción y relaciones públicas, convirtió a BelBeck en una de las productoras líderes en California. Dos años después de que asumiera el cargo, los ingresos alcanzaron los 160 millones de dólares, hasta un 25 % con respecto al año anterior, y la empresa registró una ganancia neta de 6 mil millones de dólares. Decidió llamar a Susan Gold, directora de relaciones con los clientes de BelBeck, ya Brenda Diamond, directora de recursos humanos, ambas aliadas cercanas, para revisar las opciones. después de revisar la situación, acordaron que BelBeck se beneficiaría al considerar las siguientes medidas:

1. Están más estrechamente integrados en el sistema de relación con el cliente
2. mejor integración entre líneas funcionales
3. mejorado hacia abajo un flujo ascendente de comunicación
4. más oportunidades para la comunicación lateral
5. mejores sistemas de seguimiento y seguimiento de la información
6. mayor responsabilidad por los procesos de trabajo y los resultados
7. una mejor gestión de los principales grupos de interés de la empresa

Gold and Diamond también señaló que Brown y otros en Ariel Think Inc. hablaron informalmente sobre una reconfiguración a gran escala de la estructura y los sistemas de comunicación de la empresa. Gold notó un gráfico en el informe que invertía la estructura de BelBeck, reemplazando funciones con procesos. Carrie, en un comentario debajo del cargo, afirmó que la creación de unidades autónomas “con todas las habilidades necesarias para responder a las necesidades de los clientes” debería ayudar a resolver problemas estructurales y de respaldo de Bell. Deficiencias de comunicación Perry “parece estimulante”, susurró Gold por teléfono, “pero no sé si los otros gerentes aceptarán la idea. Más tarde, cuando Bill se dirigía a la reunión con el equipo directivo, recordó el último mensaje que Becker le envió antes de irse a su reunión con Green. “La única forma de salir del hoyo es dejar de cavar”.

Las 3 divisiones de BelBeck están encabezadas por 3 vicepresidentes. La vicepresidenta de administración de cuentas, Abby Wright, tiene varios niveles de supervisores de cuentas, cada uno con un grupo de ejecutivos de cuenta. El vicepresidente de medios y producción, Jeremy Elliott, es responsable de las unidades operativas que incluyen estudio de televisión, radio, campo de televisión, edición de películas y no lineal, escritura, dirección, producción, publicidad y transmisión. Cada una de estas unidades está dirigida por un gerente con personal adicional que incluye soporte técnico, administrativo y documentación. El vicepresidente de marketing y publicidad, Daniel Stevens, es responsable de marketing, producción, promoción y publicidad.

Para más departamentos, cada uno con un director designado, reporta directamente a Bell: relaciones con los empleados, relaciones con los inversionistas, relaciones públicas, asuntos legales y externos. Estos departamentos manejan la mayor parte de las comunicaciones externas de Bell Beck, incluido el trato con reporteros, analistas financieros, proveedores y agentes, asociaciones comerciales, representantes sindicales e inversores. Terry Bell también tiene una pequeña unidad de personal de comunicaciones corporativas encabezada por una gerente de comunicaciones corporativas, Amanda sharp. , gerente de planificación antiestratégica, cantante de Anta. Una posición de enlace a cargo de Molly Black ayuda a conectar la comunicación corporativa con los directores anteriores que reportan a Bell. Toda la organización tiene aproximadamente 660 empleados, aproximadamente 2/3 de los cuales valen en la división de medios y producción.