Pregunta: Preguntas: 1. Desde una perspectiva de liderazgo, ¿qué tan grave cree que es realmente la situación de Bob? ¿Cómo lo resumirías? 2. ¿Qué posibles fallas fatales pueden existir con el enfoque actual de liderazgo de Bob? 3. ¿Cuáles son las causas subyacentes de los desafíos actuales de Bob? 4. Con su comprensión actual (que refleja su conocimiento hasta la

Preguntas:

1. Desde una perspectiva de liderazgo, ¿qué tan grave cree que es realmente la situación de Bob? ¿Cómo lo resumirías?

2. ¿Qué posibles fallas fatales pueden existir con el enfoque actual de liderazgo de Bob?

3. ¿Cuáles son las causas subyacentes de los desafíos actuales de Bob?

4. Con su comprensión actual (que refleja su conocimiento hasta la fecha de vencimiento de esta tarea) de los Cinco roles fundamentales de liderazgo, comente qué tan efectivo es Bob con cada rol. Proporcione apoyo para sus respuestas.

5. ¿Cuáles son algunos cursos de acción alternativos que debería considerar? ¿Cuál de ellos le recomendaría como el "mejor" enfoque para él y por qué?

Grupo de consultoría de Cambridge: Bob Anderson

Mientras el 747 daba vueltas y ascendía hacia el este desde el Aeropuerto Internacional de Los Ángeles, Bob Anderson comenzó a relajarse de las 48 horas agotadoras en Los Ángeles. Como socio gerente del Grupo de Alta Tecnología de Cambridge Consulting Group (CCG), pasó dos largos días definiendo un proyecto de consultoría para una empresa de biotecnología en rápido crecimiento. Ahora, mientras algunos de los miembros más jóvenes de su equipo recopilaban datos preliminares, él volaba de regreso a Boston para reunirse con otro cliente.

Como la computadora no había colocado a nadie en el otro asiento de su fila, se quedó solo con sus propios pensamientos mientras bebía una copa de vino blanco. Sus pensamientos se dirigieron rápidamente a CCG y al Grupo de Tecnología. Comenzó a reflexionar sobre cómo se había desempeñado durante su segundo año como líder del grupo. Comenzó a preguntarse si, a pesar del gran año que había tenido su grupo, qué tan bien lo estaba haciendo en la gestión del grupo para el futuro. ¿Estaban posicionados para manejar la competencia cada vez mayor y estaba desarrollando personal más joven para los cambios que la organización requeriría dado el rápido crecimiento del número de clientes?

La firma

CCG, con ingresos de $ 170 millones, había tenido un gran éxito durante la última década. La firma tenía 52 socios y oficinas operativas en Boston, Chicago, San Francisco y Toronto, así como en Londres y Singapur. El éxito de la empresa se reflejó en sus ganancias récord en cada uno de los tres años anteriores. Estas ganancias fueron generadas por una actuación particularmente sólida en el trabajo con empresas de rápido crecimiento, incluidas las de alta tecnología, así como una sólida práctica en la implementación de fusiones y adquisiciones.

Gran parte del éxito de la firma fue atribuido, tanto por los observadores de la industria como por los socios, a las ricas tradiciones de la firma y su sólida reputación entre sus clientes. Mientras que muchos en la industria argumentaban que era difícil mantener relaciones a largo plazo con los mismos clientes, los socios de CCG creían que la confianza de sus clientes era la clave del éxito pasado y futuro de la empresa. La mejor manera de satisfacer las necesidades de estos clientes era abordar cualquier problema u oportunidad del cliente con el esfuerzo del equipo y brindar un servicio a largo plazo. De hecho, los socios de CCG se enorgullecían de poder reunir a un equipo de talentos sobresalientes provenientes de cualquier parte de la empresa para satisfacer las necesidades de un cliente.

Con el rápido crecimiento de la empresa y el deseo de mantener constante el número de socios en relación con el personal profesional, cada año reciente se vio un número creciente de actividades de la empresa realizadas por personas que no son socios, vicepresidentes y profesionales más jóvenes (asociados). Para satisfacer la necesidad de su creciente cuadro de vicepresidentes y asociados, la firma contrató activamente en las principales escuelas de negocios de posgrado en los Estados Unidos, especialmente en Columbia, Harvard, Stanford y Wharton. De hecho, más del 70% de sus profesionales contratados en los últimos cinco años tenían títulos de MBA de dichas escuelas.

El grupo de alta tecnología

A los 42 años, Bob Anderson encabezó un grupo que incluía a otro socio, cinco vicepresidentes y catorce asociados. Bob se había graduado de Williams College con una especialización en economía y posteriormente había trabajado para una gran empresa de productos de consumo. Después de dos años en la empresa, ingresó a la Escuela de Negocios de Harvard, donde se graduó con alta distinción. Se unió a CCG inmediatamente después de la escuela de negocios y se convirtió en socio diez años más tarde a los 38 años y después de dos años se puso a cargo del Grupo de Alta Tecnología.

Este grupo era uno de los cuatro dentro de la firma que se enfocaba en un tipo particular de industria. Los otros eran la banca, el transporte y el comercio minorista. Otros clientes fueron atendidos por un grupo de consultores, que generalmente mantenían relaciones con empresas en áreas geográficas específicas, como el Medio Oeste, el Sudeste o la Costa Oeste.

El Grupo de Alta Tecnología se centró en las empresas cuya estrategia básica era la nueva tecnología, ya fuera electrónica, informática, farmacéutica o biogenética. Si bien el grupo había tenido éxito antes de que Bob asumiera su liderazgo, su desempeño en los últimos tres años había sido espectacular. La facturación bruta había crecido a una tasa anual compuesta del 26% y su tasa de éxito en la captación de nuevos clientes (tasa de cierre) había crecido del 20% al 50% en los últimos tres años.

Mientras Bob reflexionaba sobre el grupo, reconoció todos estos como signos de su gestión exitosa. Y les sumó las sólidas relaciones que él y los demás consultores del grupo habían desarrollado con sus clientes. Entendían bien estas empresas de rápido crecimiento y se habían ganado el respeto de sus altos directivos.

Las preocupaciones de Anderson

A pesar de todos estos signos positivos, Bob estaba intranquilo mientras bebía una segunda copa de vino. Una fuente de preocupación era el otro compañero de su grupo. John Burgess tenía cuarenta y tantos años y había estado involucrado con sus clientes de alta tecnología durante casi una década. John conocía los temas de consultoría relacionados con estas empresas e hizo un buen trabajo al atenderlas. Sin embargo, no estaba dispuesto a aportar nuevas ideas y no era productivo en el desarrollo de nuevas relaciones con los clientes; tampoco se desvivió por brindar orientación a los vicepresidentes o asociados, excepto cuando estaban trabajando directamente con él en un proyecto.

Bob siempre había sospechado que John estaba sorprendido y resentido cuando se le pidió a Bob que tomara el liderazgo del grupo en lugar de él. Bob siempre había sido respetuoso con las opiniones de John, pero se dio cuenta de que no le había pedido ayuda para dirigir el grupo. Lo que había evolucionado era una relación cortés pero distante entre ellos.

A medida que el grupo había crecido y las presiones sobre él se habían acumulado, de vez en cuando deseaba que John se presentara y se ofreciera a compartir la carga, pero no lo hizo. Ahora se dio cuenta de que esto le molestaba. De hecho, se encontró bastante enojado. Sintió que John se estaba haciendo rico como resultado de sus esfuerzos, mientras solo hacía lo necesario para manejar a sus clientes establecidos.

Habiéndose hundido en este ensueño, apenas se dio cuenta de lo que estaba seleccionando de la bandeja de aperitivos que la azafata sostenía frente a él. De hecho, sus pensamientos saltaron a sus cinco vicepresidentes. Todos tenían excelentes credenciales en la escuela B, tenían poco más de treinta años y todos habían sido muy efectivos como asociados. Había heredado tres de ellos de su predecesor y había presionado para que los otros dos ascendieran, incluida Jane Reynolds, una de las pocas vicepresidentas de la firma. Los cinco eran los caballos de batalla del grupo, lo sabía. Trabajaban muchas horas y hacían el trabajo. No estaba tan lejos de ser vicepresidente como para no recordar las frustraciones que debían tener y el estrés de las largas horas y los constantes viajes. La recompensa esperada además del dinero: ¡sociedad! Eso es lo que hizo que todo valiera la pena. Pero dado el límite de nuevos socios y el crecimiento de la empresa, no había forma de que todos lo lograran. Tal vez uno o dos de los cinco, pero no más.

Eso le recordó una conversación que había tenido con Jane en otro vuelo transcontinental el verano pasado. Comenzó de manera bastante inocente. Había pensado en preguntarle cómo iban las cosas, para mostrar interés. Eso era algo que Jerry Davis, vicepresidente de desarrollo profesional, había sugerido que podría ser útil para comprender las actitudes de su personal. De todos modos, seguro que había fracasado. Inicialmente, Jane expresó su preocupación por los problemas comerciales: ¿entendían la situación competitiva a largo plazo? ¿Por qué hubo tantos malentendidos y discusiones con el personal de otras oficinas? ¿Qué podría hacer él para ayudar con la escasez crónica de personal que ella y otros vicepresidentes enfrentaron? ¿Cómo podían enseñar a los asociados, cuando estaban tan ocupados? Todo esto lo había escuchado de los otros vicepresidentes, por lo que parecían quejas normales. Pero luego se volvió más personal. No estaba recibiendo ningún comentario de él sobre cómo le estaba yendo o sobre sus posibilidades de convertirse en pareja. Todo lo que escuchó fueron rumores. Trabajó 'como el diablo' en detrimento de su matrimonio. Parecía pensar que el divorcio era una posibilidad clara. Había sido una conversación inquietante, le recordó esa línea de 'My Fair Lady': ¿por qué una mujer no puede parecerse más a un hombre? En ese momento pensó, tal vez ella tenía demasiado whisky. Después de todos sus esfuerzos por ella, sus quejas lo habían dejado enojado. Ahora, seis meses después, se preguntaba: ¿estaba diciendo cosas que sus otros vicepresidentes sentían pero tenían demasiado miedo de decir? De ser así, tenía más problemas de los que pensaba.

Luego conectó otro conjunto de eventos y concluyó que realmente podría tener serios problemas con sus vicepresidentes. Nueve meses antes, Bill Prince, otro vicepresidente, se había acercado a él con la noticia de que le acababan de ofrecer un trabajo clave en el Medio Oeste con una división de consultoría recién formada de una gran firma de contabilidad pública. Debido a que su esposa quería quedarse en Boston, Bill dijo que no estaba dispuesto a considerarlo seriamente. Además, la compensación inmediata era mucho más baja que la que estaba recibiendo en CCG. Sin embargo, la oferta y la oportunidad de convertirse en socio allí dieron lugar a varias conversaciones sobre su futuro en CCG. En uno de ellos, Bill hizo un comentario que ahora parecía más siniestro que en un principio. Bob podía recordarlo palabra por palabra:

Sabes que diciembre es la peor época del año para mí. Recibo una gran bonificación. Gané $450,000 el año pasado, pero lo triste es que no me siento bien al respecto. Cuando recibo las noticias de bonificación en diciembre, no recibo ningún otro comentario: ¿cómo me va, cuáles son mis perspectivas futuras para ser socio? ¿Qué necesito demostrar para hacerlo?

Bob ahora se preguntaba si esa oferta realmente no había sido solicitada o si era la forma de llamar la atención de Bill.

Después de retirar la bandeja de la cena, Bob encendió su computadora portátil para leer y analizar un poco en preparación para la reunión de mañana. Pero le resultó difícil concentrarse. No solo se preguntaba acerca de sus vicepresidentes, sino que también comenzó a recordar varios encuentros recientes con sus asociados.

los asociados

Los catorce asociados tenían menos de treinta años. Todos tenían MBA de prestigiosas escuelas de negocios y se graduaron como los mejores de sus clases. Habiendo estado en la firma durante tres años como máximo, todavía estaban aprendiendo sobre consultoría en general y CCG en particular.

Lo que inmediatamente me vino a la mente fueron los comentarios de Jerry Davis en la reunión de socios el año pasado. Dijo que los asociados se sentían desconectados de la firma y necesitaban un contacto más directo con los socios. Bob había estado entre la mayoría que recibió esta noticia con un grito y un gemido. Recordó que uno de los otros socios dijo: "Es un mundo difícil allá afuera; estos socios necesitan aprender a balancearse solos. No podemos mimarlos". Y Bob había accedido en silencio. Incluso cuando el presidente saltó para apoyar a Davis, Bob recordó haber pensado: "Mis asociados trabajan duro. ¡Están entusiasmados, realmente hacen el trabajo!" Todavía creía que esto era fundamentalmente cierto, pero ahora se dio cuenta de que no tenía ninguna evidencia sólida de una forma u otra. De hecho, rara vez tenía tiempo para hablar con sus asociados a menos que estuvieran trabajando en asuntos de interés inmediato para él.

Bob trató de cuadrar la información de Davis con sus propias impresiones de sus socios trabajadores. ¿Estaban sus asociados tan insatisfechos? Después de todo, eran la flor y nata de sus escuelas de negocios, y les pagaban una compensación muy alta y estaban haciendo un trabajo desafiante. ¡Nadie se daba por vencido! Sin embargo, por otro lado, sabía que prácticamente no pasaba tiempo con ellos, y los vicepresidentes y otros socios del grupo probablemente tampoco tenían mucho tiempo o interés en ellos. No hubo recompensas para los asociados en desarrollo. Las recompensas llegaron por desarrollar negocios. Tenía que admitir que ahora era muy diferente de su propia experiencia inicial después de unirse a la firma. Hace diez años había menos asociados y los buenos parecían encontrar un compañero al que poder apegarse y aprender.

Trató de volver su atención a los preparativos para la reunión con el cliente de mañana. Después de todo, incluso si hubiera problemas reales tanto con los vicepresidentes como con los asociados, no podría lidiar con ellos a 39,000 pies. Mañana por la tarde pensaría un poco más en todo esto.

El mercado cambiante

Dejar de lado estas preocupaciones no era la solución, se dio cuenta. Había estado postergando de la misma manera cualquier pensamiento a largo plazo sobre su negocio. David Lipscomb, el socio a cargo de la oficina de Boston, lo había estado presionando para obtener ideas sobre los problemas a largo plazo en la industria de alta tecnología, pero Bob nunca tuvo tiempo de pensar en ellos. Abrió un nuevo documento y escribió varias preguntas estratégicas que quería responder para él y para David:

¿Qué impacto tendría en el negocio una disminución en el gasto de defensa? ¿Somos vulnerables a los competidores extranjeros? ¿Las principales empresas internacionales como McKinsey y Booz Allen se centrarán en empresas emergentes que son tan importantes para CCG? ¿Qué significan las megafusiones en las industrias farmacéutica y de telecomunicaciones para nuestros clientes de alta tecnología? ¿Es una amenaza o una oportunidad para ellos y para nosotros?

Lo que más le molestaba era que recordaba haber tomado esas notas en un viaje transcontinental anterior la primavera pasada, hace más de seis meses.

El vínculo del tiempo

El tiempo, ese era realmente el meollo del asunto. Cualquier otra cosa que debería estar haciendo (tratar con sus socios, resolver las preocupaciones de los vicepresidentes y asociados, pensar estratégicamente), no había suficientes horas en el día para hacerlo. Ya estaba trabajando demasiadas jornadas de doce a catorce horas, por no hablar de los fines de semana. Dirigía el esfuerzo de desarrollo comercial a través de sus contactos personales con clientes presentes y futuros. Tenía que entrar en los detalles de sus proyectos porque los clientes pagaban por su talento. Además, lo disfrutaba y era bueno en eso. De hecho, recordó cuánto le molestaba tener que tomarse un tiempo para entrevistar a nuevos candidatos en Wharton y Stanford el otoño pasado. Y realmente le desagradaba ser colocado en comités firmes. Fue un lindo honor, e indicó que el Comité de Dirección reconoció sus habilidades y aportes, pero necesitaba más trabajo como un agujero en la cabeza.

Mientras la señal del cinturón de seguridad seguía indicando el comienzo de su descenso al aeropuerto Logan, llegó a una conclusión. Jane Reynolds no era la única que tenía problemas en casa. Si pasaba más tiempo en los negocios de CCG, podría tener que despedirse de su propio matrimonio. Barb había dicho durante la cena la otra noche que con mucho gusto cambiaría parte de sus ingresos por más de su tiempo para ella y los dos niños. Su repetición de este tema se estaba volviendo cada vez más vehemente. Sabía lo que decía porque los niños ya tenían doce y catorce años ya veces sentía que apenas los conocía.

Se encontró en un estado de ánimo cada vez más desanimado cuando el avión aterrizó. Tal vez no había nada que hacer más que seguir avanzando. Tal vez debería tratar de venderles a los socios de la oficina la idea de asignarle un vicepresidente como administrador del grupo. Uno de los otros socios había hecho esto. Oh, diablos, pensó, he pasado seis horas preocupándome por todas estas tonterías, y todavía tengo que prepararme para la reunión de mañana.