Pregunta: PREGUNTA UNO [30] Mini-estudio de caso: Macon, Inc. Macon era una empresa de cincuenta años en el negocio de desarrollar equipos de prueba para la industria de neumáticos. La empresa tenía un historial de departamentos segregados con gerentes de línea funcionales muy enfocados. La empresa contaba con dos departamentos técnicos principales: ingeniería

PREGUNTA UNO [30] Mini-estudio de caso: Macon, Inc. Macon era una empresa de cincuenta años en el negocio de desarrollar equipos de prueba para la industria de neumáticos. La empresa tenía un historial de departamentos segregados con gerentes de línea funcionales muy enfocados. La empresa contaba con dos departamentos técnicos principales: ingeniería mecánica e ingeniería eléctrica. Ambos departamentos reportaban a un vicepresidente de ingeniería, cuya formación siempre fue la ingeniería mecánica. Por este motivo, la empresa enfocó todos los proyectos desde una perspectiva de ingeniería mecánica. La importancia del sistema de control eléctrico del equipo de prueba a menudo se minimizaba cuando, en realidad, los sistemas de control eléctrico eran los que hacían que el equipo de Macon superara al de la competencia. Debido a la fuerte autonomía de los departamentos, existía competencia interna. Los gerentes de línea competían con frecuencia entre sí en lugar de centrarse en el mejor interés de Macon. Cada uno esperaría que el otro fuera la causa de los retrasos en los proyectos en lugar de trabajar juntos para evitar retrasos en los proyectos por completo. Una vez que se deslizaron las fechas, se señalaron con el dedo y el problema empeoraría con el tiempo. Uno de los clientes de Macon tenía un departamento de servicio que siempre culpaba a la ingeniería de todos sus problemas. Si la máquina no se ensambló correctamente, fue culpa de ingeniería por no documentarlo con la suficiente claridad. Si un componente fallaba, era culpa de ingeniería por no diseñarlo correctamente. No importa qué problema ocurriera en el campo, el servicio al cliente siempre le echaba la culpa a la ingeniería. Como era de esperar, la ingeniería culparía de la mayoría de los problemas a la producción alegando que la producción no ensambló el equipo correctamente y no mantuvo el nivel adecuado de calidad. Ingeniería diseñaría un producto y luego lo lanzaría a la producción sin siquiera bajar al piso de fabricación para ayudar con su ensamblaje. Los errores o sugerencias informados desde producción a ingeniería estaban siendo ignorados. Los ingenieros a menudo percibían a los ensambladores como incapaces de mejorar el diseño. Finalmente, producción ensambló el producto y lo envió al cliente. A menudo, durante el montaje, el personal de producción cambiaba el diseño como mejor les parecía sin involucrar a la ingeniería. Esto causaría graves problemas con la documentación. Posteriormente, el servicio de atención al cliente informaría a ingeniería que la documentación era incorrecta, lo que una vez más provocó conflictos entre todos los departamentos. Página 3 de 4 El presidente de Macon creía firmemente en la gestión de proyectos. Desafortunadamente, su predicación cayó en oídos sordos. La cultura era demasiado fuerte. Los proyectos fracasaban miserablemente. Algunas fallas se atribuyeron a la falta de patrocinio o compromiso de los gerentes de línea. Un proyecto fracasó como resultado de que un líder de proyecto no pudo controlar el alcance. Cada día el proyecto se atrasaba más porque se añadía trabajo sin tener en cuenta la fecha de finalización del proyecto. Las estimaciones del proyecto se basaron en una "intuición" más que en datos cuantitativos sólidos. El retraso en las fechas de envío creaba cada vez más frustración para los clientes. Los clientes comenzaron a asignar sus propios gerentes de proyecto como "perros guardianes" para velar por los mejores intereses de sus empresas. La función principal de estos gerentes de proyecto de "vigilancia" era garantizar que el equipo comprado se entregara a tiempo y completo. Esta participación de los clientes se estaba volviendo más prominente que nunca. El presidente decidió que era necesario actuar para lograr cierto grado de excelencia en la gestión de proyectos. La pregunta era qué acción tomar y cuándo. Fuente: Estudios de casos de gestión de proyectos, segunda edición, Harold Kerzner Preguntas: 1.3. La comunicación es clave para el éxito de cualquier proyecto. Discuta las formas en que un gerente de proyecto puede administrar la comunicación en un proyecto. (14)