Pregunta: Pregunta, ¿Por qué la industria de refrescos es tan rentable? Estos 1-5 son la respuesta a esta pregunta. Por favor revise y describa sus propias palabras. Siempre ha habido demanda de refrescos desde edades tempranas cuando los sustitutos de los mismos eran solo agua. Pero poco a poco la gente empezó a exigir algo más, lo que significa saciar la sed con

Pregunta, ¿Por qué la industria de refrescos es tan rentable?

Estos 1-5 son la respuesta a esta pregunta. Por favor revise y describa sus propias palabras.

Siempre ha habido demanda de refrescos desde edades tempranas cuando los sustitutos de los mismos eran solo agua. Pero poco a poco la gente empezó a exigir algo más, lo que significa saciar la sed con frescura. Así surgió la necesidad de refrescos. Analizaremos esto con la ayuda de las Cinco Fuerzas de Porter. El análisis de las Cinco Fuerzas de Porter revela que las fuerzas del mercado son favorables para la rentabilidad en esta industria. El costo de producir refrescos es extremadamente bajo y obtienen ganancias a cualquier precio. Análisis de las cinco fuerzas de Porter:

1. Poder de negociación de los compradores en la industria de refrescos
 El mercado de refrescos es el grupo más grande en la industria de bebidas más grande. La industria de refrescos tiene un valor de $ 60 mil millones de dólares. Tres empresas controlan el 89% de las ventas de refrescos en Estados Unidos. Por decir lo menos, hay mucho pastel para todos, pero es difícil ganar participación de mercado.
 Hay una gran cantidad de clientes y el estadounidense promedio consume más de 56 galones de refresco al año. El refresco promedio cuesta menos de $2, lo que hace que cada compra individual sea relativamente insignificante.
 Debido a que la industria de refrescos es muy competitiva, cambiar de proveedor es relativamente fácil y la diferencia de precio es bastante pequeña. La diferencia puede ocurrir según la ubicación geográfica y la distancia que deben recorrer los productos.
 No hay necesidad de información sobre cómo utilizar el producto es una tarea sencilla.
 El comprador no es consciente de la necesidad de información adicional porque se proporciona toda la información que se necesita. No hay pasos para usar el producto y todos los datos nutricionales e ingredientes se enumeran en la etiqueta.

2. Poder de negociación de los proveedores
 La distribución de refrescos carbonatados se realizó a través de Supermercados, puntos de venta, máquinas expendedoras, expendedores masivos, tiendas de conveniencia, cadenas de droguerías y gasolineras y otros puntos de venta.
 El principal canal de distribución es el Supermercado donde los embotelladores luchan por el espacio de anaquel para asegurar la visibilidad de sus productos. En esta gama cada vez mayor de productos ofrecidos por los jugadores existentes, habría una competencia intensa por el nuevo participante.  Los comerciantes masivos incluyen clubes de almacenes y minoristas de descuento como Wal-Mart. Estas empresas venden productos populares y líderes como Coca-Cola y Pepsi, por lo que para un nuevo participante encontrar un comerciante es una tarea difícil.
 La competencia por las cuentas fuente es muy intensa y, a menudo, las empresas de CSD sacrifican la rentabilidad para conseguir y mantener esas cuentas. Coca-Cola y Cadbury Schweppes han mantenido durante mucho tiempo el control sobre las ventas de las fuentes. Ej.: Suministros de Coca-Cola para Subway, McDonald's y Burger King, mientras que Pepsi se hizo cargo de Pizza Hut, Taco Bell y KFC. En este caso, el nuevo participante tiene una gran competencia que enfrentar.
 En el canal de vending, Coca-Cola y Pepsi tienen su dominio al dar incentivos financieros para incentivar la inversión en máquinas. Sería muy desafiante para un nuevo participante competir.

3. Amenaza de nuevos entrantes
Los jugadores existentes en la industria de refrescos tienen mucha ventaja en relación con los nuevos participantes. En primer lugar, la economía del lado de la oferta desalienta a los nuevos entrantes obligándolos a entrar en el mercado a gran escala. Los beneficios de escala del lado de la demanda de CSD también dificultan que el público acepte a los nuevos entrantes. En 2002, una encuesta encontró que el 37% de los encuestados eligió una CSD porque es su marca favorita, mientras que solo el 10% lo dijo sobre el agua embotellada. Esto demuestra la alta lealtad a la marca de los clientes de CSD y su falta de deseo de comprar a los nuevos entrantes. En términos de requisitos de capital, los fabricantes de concentrados solo requieren entre $25 y $50 millones para establecer una planta que pueda servir a todo Estados Unidos de América. Sin embargo, los nuevos participantes pueden tener dificultades para competir con las marcas bien establecidas de los principales jugadores y su gasto en publicidad irrecuperable (por lo tanto, difícil de financiar) a gran escala. También existe un acceso desigual a las embotelladoras y los canales minoristas para los recién llegados. La mayoría de los embotelladores tienen contratos a largo plazo con las principales marcas de CSD; Además, el canal de distribución más grande, los supermercados, consideran a las bebidas carbonatadas como una “gran atracción de tráfico”, por lo que ofrecen poco o ningún espacio en los estantes para los recién llegados. Además, el fuerte temor a las represalias de los principales actores también hace que los recién llegados duden en ingresar.

4. Amenaza de sustitutos:
Un sustituto realiza la misma función o una similar que el producto de una industria por un medio diferente. La amenaza de sustitución es descendente o indirecta, cuando un sustituto reemplaza el producto de una industria. 1. Esta industria tiene una gran cantidad de sustitutos como agua, cerveza, vino; café, leche, té, jugos, etc. están disponibles para los consumidores finales. 2. Las empresas de refrescos diversifican el negocio ofreciendo ellos mismos sustitutos para protegerse de la competencia. Ej.: Pepsi produce Mug Root Beer (1,4 % de participación de mercado), Slice fruit juice (0,3 %) y jugos frescos Tropicana. Coca-Cola produce Barq's y Diet Barq's (0,4%), marcas Minute Maid que producen jugos de frutas frescas (1,5%). Al diversificar el negocio, la participación de mercado de la empresa aumenta a un nivel más alto. Coca-Cola registró un máximo del 43%, luego de diversificarse del 33,4%, cuando estaba restringida solo a Coca-Cola. Y Pepsi subió del 20% al 31%. Y Cadbury subió del 4,7% al 14,5%. 3. La amenaza del producto sustituto es contrarrestada por la industria de los refrescos mediante una gran publicidad, valor de marca y haciendo que su producto esté fácilmente disponible para los consumidores, que la mayoría de los sustitutos no pueden igualar. .

5.Rivalidad entre Jugadores Existentes;
 Coca-Cola se inició en la década de 1890 y después de un período de casi 40 años, en 1939 se lanzó Pepsi. Cuando se lanzó Pepsi, el grupo Coca-Cola la llamó la "imitadora", pero pronto se convirtió en una fuerza dominante en el declive de la cuota de mercado de la Coca-Cola. Pepsi se centró principalmente en el envasado. Cuando se lanzó, salió con una campaña de --- “Doce onzas completas, eso es mucho. El doble por cinco centavos, además”, lo que obligó a Coca-Cola a lanzar tres nuevos envases: el tamaño King de diez onzas, el de doce onzas y el tamaño Family de veintiséis onzas.
 En 1985, Coca-Cola anunció que había cambiado la fórmula de Cola de 99 años. Pepsi afirmó que la nueva coca cola imitaba el sabor de Pepsi, lo que provocó una protesta de los clientes leales a los embotelladores. Y esto obligó a la Coca-Cola a recuperar su fórmula original.
 Pepsi se concentró principalmente en la publicidad y el marketing con estrellas de cine y celebridades del deporte para promocionar sus productos, lo que tuvo mucho éxito. Muchos otros jugadores nuevos siguieron esto más tarde.
 En términos de marketing, la rivalidad entre Coca-Cola y Pepsi se calentó con el “Pepsi Challenge” en Dallas. Esto fue respondido (por Coca-Cola) con una campaña publicitaria cuestionando la validez de la prueba. También introdujo descuentos y recortes de precios minoristas.
 En cuanto a los canales minoristas, Coca-Cola y Pepsi lucharon por las ventas de fuente para adquirir más cuentas nacionales. La competencia se mantuvo vigorosa: en 2004, Coca-Cola ganó la cuenta de Subway de Pepsi, mientras que Pepsi tomó la cuenta de Quiznos de Coca-Cola. Sin embargo, Coca-Cola siguió dominando el canal con una participación del 68% en los derechos de vertido nacionales, frente al 22% de Pepsi y el 10% de Cadbury.  En 1966, Coca-Cola tenía una participación de mercado del 33,4%, Pepsi con el 20,4% (Cadbury no se lanzó entonces) y en 2004 Coca-Cola con el 43,1%, Pepsi con el 31,7%, Cadbury con el 14,5% y otras empresas con el 5,2%. La intra-rivalidad ha tenido un impacto en las cifras de ventas de los actores de la industria. Los descuentos otorgados a los minoristas redujeron los márgenes de beneficio generales. Esto obligó a las empresas a buscar insumos alternativos (como jarabe de maíz en lugar de azúcar)