Pregunta: Pregunta: Lea la Cápsula de ilustración 6.1 en la página 150 y la Cápsula de ilustración 6.2 en la página 153. ¿Puede Gilt Groupe sobrevivir con su actual estrategia de océano azul? ¿Por qué o por qué no? Además, ¿por qué cree que Amazon tuvo éxito al seguir una estrategia de First-Mover en la venta minorista en línea? Incorporando algo que leyó en el

Pregunta:

Lea la Cápsula de ilustración 6.1 en la página 150 y la Cápsula de ilustración 6.2 en la página 153. ¿Puede Gilt Groupe sobrevivir con su actual estrategia de océano azul? ¿Por qué o por qué no? Además, ¿por qué cree que Amazon tuvo éxito al seguir una estrategia de First-Mover en la venta minorista en línea?

Incorporando algo que leyó en el capítulo 6, de noticias de negocios o de sus propias experiencias en su respuesta. Asegúrese de respaldar sus opiniones con información y pruebas fácticas.

CÁPSULA DE ILUSTRACIÓN 6.1 (NÚMERO DE PÁGINA: 150)

Estrategia Blue-Ocean de Gilt Groupe en la industria de ventas flash de EE. UU.:

Las ventas flash de moda de lujo explotaron en la escena del comercio electrónico de EE. UU. cuando Gilt Groupe lanzó su negocio en 2007. Las ventas flash ofrecen cantidades limitadas de marcas de diseñadores de alta gama con grandes descuentos para los miembros del sitio durante un período de tiempo muy estrecho: La oportunidad de comprar una ganga increíble se acaba en un “flash”. La compañía francesa Vente Privée había inventado seis años antes el concepto de eventos de venta de marcas de diseñadores en línea, por tiempo limitado, disponibles solo para miembros. Pero dado que Vente Privée operaba en Europa, el mercado estadounidense representaba un océano azul abierto de oportunidades indiscutibles. El único rival de Gilt Groupe era Ideeli, otra startup estadounidense que se había lanzado ese mismo año.

Gilt Groupe prosperó y creció rápidamente en las tranquilas aguas de los primeros días de la industria estadounidense. Su tremendo crecimiento provino de su reconocimiento de un segmento desatendido de la población, la fashionista conocedora de la web y consciente del valor, y también de un momento fortuito. La Gran Recesión golpeó a los Estados Unidos en diciembre de 2007, provocando una fuerte caída en las compras de los consumidores y dejando a los diseñadores con cantidades imprevistas de artículos de lujo que no podían vender. La incipiente industria de las ventas flash era el canal perfecto para descargar parte del exceso de inventario, ya que aún mantenía el prestigio de la exclusividad, con ventas solo para miembros y disponibilidad por tiempo limitado.

Los ingresos de Gilt crecieron exponencialmente de 25 millones de dólares en 2008 a más de 550 millones de dólares en 2012. Pero el éxito de la empresa provocó una rápida afluencia de seguidores en la industria de las ventas flash de lujo, incluidos HauteLook, RueLaLa, Lot18 y Vente-Privee.com, que ingresó al mercado aproximadamente al mismo tiempo que Gilt. Los nuevos rivales no solo competían por los clientes en línea, que podían cambiar sin costo de un sitio a otro (ya que las membresías eran gratuitas), sino que también competían por el inventario de diseñadores no vendido. A medida que la economía de EE. UU. salió de la recesión, se disponía de mucho menos de este tipo de inventario. Los jugadores más grandes también habían comenzado a ingresar al mercado de venta flash en los Estados Unidos, con la adquisición de HauteLook por parte de Nordstrom, la compra de RueLaLa por parte de eBay y la adquisición de MyHabit.com por parte de Amazon.com en 2011. A fines de 2011, Vente Privée anunció el lanzamiento de su sitio en línea en EE. UU., una empresa conjunta con American Express. A medida que las aguas competitivas han comenzado a agitarse y volverse cada vez más rojas, Gilt Groupe ha estado buscando nuevas formas de competir, expandiéndose a una variedad de nichos de productos y servicios de lujo en línea y aventurándose en el extranjero. Si bien la empresa aún no es rentable en términos tradicionales, bajo la nueva administración de Gilt Groupe, las medidas internas de las ganancias operativas se han vuelto positivas y la empresa se toma más en serio que nunca una oferta pública inicial en 2014 o 2015. Algunos de los competidores de Gilt se han hecho públicos con éxito. en los últimos años, lo que demuestra que todavía puede haber mucho espacio para sobrevivir y prosperar en un espacio competitivo más concurrido. Pero solo el tiempo lo dirá.

CÁPSULA DE ILUSTRACIÓN 6.2 (NÚMERO DE PÁGINA: 153)

La ventaja de ser el primero en moverse de Amazon.com en la venta minorista en línea:

El camino de Amazon.com para convertirse en el minorista en línea más grande del mundo comenzó en 1994 cuando Jeff Bezos, un analista de fondos de cobertura de Manhattan en ese momento, notó que la cantidad de usuarios de Internet aumentaba en un 2300 por ciento anual. Bezos vio el tremendo crecimiento como una oportunidad para vender productos en línea que serían demandados por una gran cantidad de usuarios de Internet y que podrían enviarse fácilmente. Bezos lanzó la librería en línea Amazon.com en 1995. Los ingresos de la startup se dispararon a $ 148 millones en 1997, $ 610 millones en 1998 y $ 1,6 mil millones en 1999. El plan de negocios de Bezos, tramado durante un viaje por el país con su esposa en 1994, lo convirtió en la Persona del año de la revista Time en 1999. Los beneficios de reputación y basados en el volumen de la entrada temprana de Amazon.com en la venta minorista en línea le habían dado la ventaja de ser el primero en moverse, pero entre 2000 y 2013 Bezos emprendió una serie de iniciativas estratégicas adicionales para solidificar el ranking número uno de la compañía en la industria. Bezos emprendió un programa de construcción masivo a fines de la década de 1990 que agregó cinco nuevos almacenes y centros de distribución a un costo total de $ 300 millones. La capacidad de almacenamiento adicional se agregó años antes de que se necesitara, pero Bezos quería actuar de forma preventiva contra posibles rivales y asegurarse de que, a medida que la demanda continuara creciendo, la empresa pudiera continuar ofreciendo a sus clientes la mejor selección, los precios más bajos y el más barato. y la entrega más conveniente. La compañía también amplió su línea de productos para incluir artículos deportivos, herramientas, juguetes, artículos de abarrotes, productos electrónicos y descargas de música digital, lo que le brinda otro medio para mantener su experiencia y sus ventajas basadas en la escala. Los ingresos de Amazon.com en 2013 de $ 74.5 mil millones no solo lo convirtieron en el minorista de Internet líder en el mundo, sino que lo hicieron más grande que sus 12 competidores más grandes juntos. Como resultado, las acciones de Jeff Bezos en Amazon.com lo convirtieron en la duodécima persona más rica de los Estados Unidos, con un valor neto estimado de $27,200 millones.

Bajar la curva de aprendizaje en la venta minorista por Internet no fue un proceso del todo sencillo para Amazon. com. Bezos comentó en un artículo de Fortune que describe a la empresa: “Fuimos inversores en todas las empresas emergentes de comercio electrónico en bancarrota de 1999. Pets.com, living.com, kozmo.com. Invertimos en muchos despidos de alto perfil”. Continuó especificando que aunque las empresas fueron una "pérdida de dinero", "no nos sacaron de nuestra propia misión". Bezos también sugirió que ganar ventaja como pionero es "dar un millón de pequeños pasos y aprender rápidamente de los errores".