Pregunta: pregunta explique el impacto de los motores de la globalización descritos en este caso con respecto a carrefour Abstracto La empresa francesa de supermercados, Carrefour, ha crecido hasta poseer una parte significativa del mercado minorista mundial. Este estudio de caso examina cómo Carrefour ha asegurado su éxito en los mercados internacionales adaptando

pregunta explique el impacto de los motores de la globalización descritos en este caso con respecto a carrefour

Abstracto

1. La empresa francesa de supermercados, Carrefour, ha crecido hasta poseer una parte significativa del mercado minorista mundial. Este estudio de caso examina cómo Carrefour ha asegurado su éxito en los mercados internacionales adaptando sus estrategias, dependiendo de la cultura local, la economía o las diferencias religiosas.

   Caso

   Como el segundo minorista más grande del mundo, la empresa francesa Carrefour domina el mercado minorista mundial. La primera tienda de la empresa abrió el 3 de junio de 1957. El nombre hace referencia a la ubicación de la primera tienda cerca de un cruce de caminos, o carrefour en francés. La empresa se expandió a un ritmo acelerado en Francia a fines de la década de 1950 y principios de la de 1960. En junio de 1963, la empresa revolucionó la industria minorista en Europa con la introducción del hipermercado. Un hipermercado combina una tienda de abarrotes y una tienda por departamentos. Como uno de los primeros pioneros de este modelo de venta minorista, Carrefour creció rápidamente en Francia, más tarde en Europa y finalmente en todo el mundo.

   Actualmente, la empresa enfrenta muchas complejidades internacionales debido a la cultura, el idioma, los sistemas económicos, los sistemas políticos y legales y la infraestructura. Para superar estos obstáculos, Carrefour aprovecha los socios locales al ingresar a nuevos mercados. Carrefour fue el primer minorista occidental en ingresar al mercado asiático cuando comenzó a operar en Taiwán en 1989. La compañía se asoció con la empresa local taiwanesa Uni President Enterprises Corporation. El equipo de marketing se centró en conocer el entorno empresarial asiático, especialmente la cultura, a través de esta relación. Este conocimiento llevó a la expansión en otros seis mercados asiáticos.

   La misma estrategia de búsqueda de socios locales se utilizó en otras regiones. Un socio local ayudó a abrir la primera tienda en Kuwait, y hoy las tiendas están ubicadas en diez países de Medio Oriente. Los socios locales ayudan a adaptarse a la cultura empresarial del país, brindan contactos gubernamentales y facilitan el proceso de entrada al mercado.

   Carrefour experimentó recientemente problemas asociados con la recesión mundial y el aumento de la competencia. En 2010, la empresa vendió puntos de venta en Japón a su socio japonés y cerró 21 de las 627 tiendas en Bélgica ("Todos los puntos de venta de Carrefour en Japón cambiarán su nombre a Aeon Wed", 2010; Pignal, 2010). Las experiencias de superación de estas dificultades serán de gran utilidad para Carrefour cuando la empresa enfrente ciclos negativos en las economías del futuro.

   El comportamiento de venta minorista puede variar mucho según la cultura local. La voluntad de hacer cambios grandes o pequeños en respuesta a estas diferencias ayudó a Carrefour a lograr el éxito. Adaptarse a las diferencias culturales en el consumo en Tailandia requirió que la empresa se alejara de los hipermercados. En cambio, en 2010 Carrefour introdujo un minisupermercado en Bangkok. Estas tiendas más pequeñas todavía ofrecen comidas listas para comer, además de comestibles, alimentos congelados, bebidas y productos para el hogar. El formato se creó para satisfacer mejor las necesidades locales de Tailandia y aprovechar la sólida posición de la empresa en el país (Jitpleecheep, 2009).

   Carrefour ha realizado cambios para tener en cuenta las diferencias religiosas. En Oriente Medio, para generar buena voluntad y cumplir con las expectativas islámicas de donaciones corporativas, la empresa a menudo dona a organizaciones benéficas locales. Durante el Ramadán, la empresa suele hacer grandes contribuciones a la Sociedad de la Media Luna Roja. En 2009, en los Emiratos Árabes Unidos, Carrefour donó alimentos por valor de 625 000 AED (unos 170 000 dólares estadounidenses) a personas necesitadas (“Carrefour UAE Donates Food Supplies”, 2009).

   Carrefour trabaja con muchos idiomas de los países anfitriones, lo que requiere fuertes habilidades de traducción y sensibilidad a las diferencias de idioma locales o regionales. En el nivel más básico, esto significa una traducción exitosa de

   traducción del nombre de la empresa, cuando sea necesario. En chino, mientras que los sonidos del nombre de la marca se mantienen cercanos a la pronunciación en francés, los caracteres utilizados para formar el nombre Carrefour se traducen como “Todas las familias felices”, lo que refuerza la imagen de la empresa (“Business: Exit the Dragon?”, 2009 ).

   Carrefour opera en países con sistemas económicos muy diferentes. Singapur tiene una economía de mercado más abierta que la economía de Egipto. La compañía ha estado activa en la economía dirigida relativamente fuerte de China desde 1995. En estas situaciones, el programa de marketing se ajusta para cumplir con las restricciones gubernamentales. Puede haber limitaciones en los productos que se pueden vender, el precio de ciertos bienes puede ser fijado por el gobierno o la empresa puede verse obligada a encontrar un socio local.

   Carrefour también enfrenta dificultades políticas y legales. Si bien el país de origen de la empresa, Francia, tiene una democracia parlamentaria tradicional, la empresa opera en países con sistemas menos representativos o menos estables. Carrefour ingresó a Pakistán en 2009 a pesar de que el equipo de marketing enfrentaba una situación con altos niveles de riesgo político. En otros mercados, las acciones legales entorpecen las actividades. En el mercado de Indonesia, la empresa fue declarada culpable en un caso antimonopolio reciente. La empresa ha apelado, pero si pierde la apelación, Carrefour se verá obligada a vender su participación en un minorista local de Indonesia (Berton, 2009).

   Como tienda de comestibles, Carrefour obtiene muchos de sus productos localmente. Para superar las dificultades de infraestructura, los departamentos de marketing y ventas a menudo combinan la educación con la construcción de relaciones. En India, se han establecido relaciones con proveedores locales de alimentos a través de campamentos para agricultores indios. Los campamentos educan a los agricultores en habilidades técnicas agrícolas. Esto crea vínculos importantes con la empresa, aumenta la eficiencia de los agricultores indios y, lo que es más importante, mejora las fuentes de alimentos (Sinha, 2009).

   Con la habilidad para responder con éxito a la complejidad de los mercados internacionales, Carrefour continúa buscando oportunidades en los mercados en crecimiento. Apuntando específicamente a Brasil, India y China, la compañía se movió agresivamente hacia estos mercados. En 2010, Carrefour ingresó al mercado indio utilizando la estrategia de aprovechar los socios locales. En este caso, el socio era Kishore Biyani de Pantaloon Retail. Los socios locales pueden ayudar a Carrefour a contrarrestar los movimientos del estadounidense Wal-Mart y el británico Tesco para acaparar el mercado minorista indio de $390 mil millones (Vijayraghavan & Chakravarty, 2010).

   Siguiendo la misma estrategia comercial que fomentó el éxito a nivel mundial, los gerentes de Carrefour esperan continuar siendo un líder mundial en el comercio minorista. Ya sea que la dificultad enfrentada sea cultural, lingüística, económica, política y legal, o de infraestructura, las habilidades adquiridas por la empresa sugieren un futuro brillante.