Pregunta: Pregunta El nuevo manual de liderazgo para la era digital: reimaginar lo que se necesita para liderar El estudio y el informe de investigación sobre el futuro del liderazgo para ejecutivos globales de 2020 revelan que los líderes pueden estar aferrándose a comportamientos que podrían haber funcionado alguna vez, pero que ahora obstaculizan el talento de sus

Pregunta

El nuevo manual de liderazgo para la era digital: reimaginar lo que se necesita para liderar El estudio y el informe de investigación sobre el futuro del liderazgo para ejecutivos globales de 2020 revelan que los líderes pueden estar aferrándose a comportamientos que podrían haber funcionado alguna vez, pero que ahora obstaculizan el talento de sus empleados. Las organizaciones deben empoderar a los líderes para que cambien sus formas de trabajar para tener éxito en una nueva economía digital. Los ejecutivos de todo el mundo están desconectados de lo que se necesitará para ganar y liderar en la economía digital. La digitalización, los competidores emergentes, la necesidad de velocidad y agilidad vertiginosas y una fuerza laboral cada vez más diversa y exigente requieren más de los líderes de lo que la mayoría puede ofrecer. Aunque un segmento significativo de la generación actual de líderes puede estar desconectado, aún tienen control (sobre las decisiones estratégicas, quién es contratado y promovido y la cultura de sus organizaciones), pero no por mucho tiempo. La necesidad de cambio es urgente y el tiempo se acaba para los líderes que se aferran a las viejas formas de trabajar y liderar. La evidencia de este creciente desajuste entre la forma en que se dirigen actualmente muchas organizaciones y cómo deberían ser dirigidas se refleja de forma clara y contundente en este nuevo y apasionante informe, “The New Leadership Playbook for the Digital Age: Reimagining What It Takes to Lead” (El nuevo manual de liderazgo para la era digital: reimaginar lo que se necesita para liderar). El objetivo de este estudio ejecutivo global y del informe de investigación es claro: explorar cómo la naturaleza cambiante de la competencia, el trabajo y la sociedad está influyendo en el futuro del liderazgo. Encuestamos a 4.394 líderes globales de más de 120 países, realizamos 27 entrevistas ejecutivas y facilitamos intercambios de grupos de discusión con líderes emergentes de la próxima generación en todo el mundo. Los hallazgos son tan aleccionadores como inspiradores. Sirven como advertencia para los líderes de hoy, así como una invitación a reimaginar el liderazgo para la nueva economía. Los líderes pioneros de hoy reconocen cada vez más que, para transformar de manera creíble sus organizaciones, deben transformarse de manera creíble a sí mismos y a sus equipos.
Algunos breves puntos destacados de esta evidencia que nos preocuparon incluyen lo siguiente:
• Sólo el 12% de los encuestados está totalmente de acuerdo en que sus líderes tienen la mentalidad adecuada para guiarlos hacia adelante.
• Sólo el 40% está de acuerdo en que sus empresas están construyendo canales de liderazgo sólidos para abordar las demandas de la economía digital.
• Sólo el 48% está de acuerdo en que sus organizaciones están preparadas para competir en mercados y economías impulsados digitalmente.
• Si bien el 82% cree que los líderes de la nueva economía deberán ser expertos en tecnología digital, menos del 10% de los encuestados está totalmente de acuerdo en que sus organizaciones tienen líderes con las habilidades adecuadas para prosperar en la economía digital.

A medida que analizamos más a fondo los datos de la encuesta y las entrevistas, se hizo evidente que, además de un déficit de conocimientos digitales, algunas normas de liderazgo cultural y conductual que funcionaron bien en el pasado ya no son efectivas. Peor aún, navegar por la brecha entre el pasado y el presente ha creado tensiones insolubles, socavando la ejecución y dejando a muchas organizaciones atrapadas en un estado de inercia cultural. Esto explica por qué tantas empresas son lentas, insensibles, rígidamente compartimentadas, densamente jerárquicas y excesivamente centradas en los retornos a corto plazo. Por último, descubrimos que muchas organizaciones padecen una serie de puntos ciegos y se aferran a comportamientos de liderazgo (como el mando y el control) que podrían haber funcionado en el pasado pero que ahora obstaculizan el talento de los empleados en toda la organización. En el lado positivo, identificamos una serie de equipos de liderazgo que están adoptando nuevas formas de trabajar y liderar. Por ejemplo, muchos de ellos están aumentando la transparencia, demostrando autenticidad y enfatizando la colaboración y la empatía. Además, encontramos correlaciones importantes entre aquellas empresas que participan activamente en la transformación digital y su disposición a liderar de manera más eficaz en la nueva economía. Sin embargo, dado lo que parece ser un estado de disrupción continua, también descubrimos algo alentador y validador: ciertos comportamientos y atributos de liderazgo (honestidad, integridad, inspiración y confianza) han resistido la prueba del tiempo, independientemente del país, la edad, el contexto cultural o la industria del encuestado. Si bien identificar comportamientos de liderazgo críticos para la misión es importante, no es suficiente como medio para reimaginar el liderazgo para la economía digital. De hecho, creemos que esa es la parte fácil del desafío. Los grandes equipos de liderazgo prestan atención a cultivar no solo las competencias y habilidades de liderazgo necesarias para liderar, sino también las mentalidades requeridas para construir comunidades de líderes auténticas y apasionadas. Estos equipos no se limitan a reorganizar la relación entre líderes y seguidores; liberan los talentos de cada persona para cultivar comunidades de líderes. Los equipos de liderazgo que están trazando un nuevo rumbo están reimaginando cómo debería ser, verse y sentirse el liderazgo en este nuevo e increíblemente apasionante mundo del trabajo. Afirman de manera inequívoca a través de narrativas poderosas quiénes son, qué representan y cómo operan, y tienen en claro las culturas y mentalidades que aspiran a crear en sus organizaciones al ser modelos de conducta.

Obligatorio: “Los líderes pioneros vienen en todas las formas y tamaños. La investigación es clara en que los equipos diversos tienen un mejor desempeño”. Explique cómo los líderes y gerentes pueden modelar la diversidad y la inclusión en la organización. ( 25 puntos )