Pregunta: Pregunta 6, por favor. NORTHCUTT BIKES: EL PROBLEMA DE LAS PREVISIONES Jan Northcutt, propietaria de Northcutt Bikes, inició su negocio en 1995 cuando notó La calidad de las bicicletas que compró para vender en su tienda de bicicletas disminuyó mientras que los precios Subió. También le resultó más difícil obtener las funciones que quería en los pedidos.

Pregunta 6, por favor.

NORTHCUTT BIKES: EL PROBLEMA DE LAS PREVISIONES

Jan Northcutt, propietaria de Northcutt Bikes, inició su negocio en 1995 cuando notó

La calidad de las bicicletas que compró para vender en su tienda de bicicletas disminuyó mientras que los precios

Subió. También le resultó más difícil obtener las funciones que quería en los pedidos.

bicicletas sin esperar meses. Su frustración se convirtió en la determinación de construir

sus propias bicicletas según las especificaciones particulares de su cliente.

Comenzó comprando todas las piezas necesarias (marcos, asientos, neumáticos, etc.) y

montándolos en un garaje alquilado con dos ayudantes. A medida que se corrió la voz sobre

La capacidad de respuesta de su tienda a las opciones, la entrega y la calidad, sin embargo, el individuo

La base de clientes creció hasta incluir otras tiendas de bicicletas de la zona. A medida que su negocio crecía

y exigía más de su atención, pronto se vio en la necesidad de vender la bicicleta.

tienda propia y concentrarse en la producción de bicicletas a partir de un alquiler bastante grande

espacio de fábrica.

A medida que el negocio siguió creciendo, integró hacia atrás cada vez más

procesos en su operación, de modo que ahora compra menos del 50% del componente

valor de las bicicletas fabricadas. Esto no sólo mejora su control de la producción

calidad, sino que también le ayuda a controlar los costos de producción y hace que el resultado final sea más atractivo.

producto más atractivo en términos de costo para sus clientes.

La situación actual

Jan se considera una gerente práctica y normalmente ha utilizado su intuición y su

conocimiento del mercado para anticipar las necesidades de producción. Desde una de sus fundaciones

Los principios eran la entrega rápida y confiable según las especificaciones del cliente, ella sintió que

necesario comenzar la producción de las piezas básicas para cada estilo particular de bicicleta.

anticipo de la demanda. De esa manera podría tener el cuadro básico, las ruedas y el equipamiento estándar.

Los accesorios comenzaron a producirse antes de reconocer la demanda real, lo que dejó

Solo los complementos opcionales para ensamblar una vez que llegó el pedido. Su tiempo de respuesta

Para un orden de magnitud inferior a la mitad del promedio de la industria se considera una estrategia importante.

ventaja, y siente que es vital para ella mantener o incluso mejorar la respuesta

tiempo si quiere mantener su operación exitosa.

Sin embargo, a medida que la base de clientes ha crecido, el número de clientes Jan

conoce personalmente se ha reducido significativamente como porcentaje del total de clientes

base para Northcutt Bikes, y muchos de estos nuevos clientes esperan o incluso

exigiendo tiempos de respuesta muy cortos, ya que eso es lo que los atrajo a Northcutt

Las bicicletas en primer lugar. Esta condición, además de la volatilidad del mercado en general,

La demanda ha puesto a prueba la planificación de la capacidad. Ella considera que, a veces, hay mucha

de tiempo de inactividad (lo que aumenta significativamente los costos), mientras que en otros momentos la demanda

excede la capacidad y perjudica el tiempo de respuesta al cliente. La planta de producción tiene

Por lo tanto, se dedicó a intentar proyectar la demanda de ciertos modelos y, de hecho, a construirlos.

un inventario de productos terminados de esos modelos. Esto no ha resultado muy satisfactorio, ya que ha afectado los costos y algunos tiempos de respuesta. Las razones incluyen

Lo siguiente: El inventario de productos terminados a menudo no es el inventario “adecuado”, lo que significa que hay escasez de algunos productos y exceso de inventario de otros. Esta condición afecta la capacidad de respuesta y aumenta los costos de inventario. A menudo, para ayudar a mantener la capacidad de respuesta, se retira inventario de productos terminados y se vuelve a procesar, lo que aumenta el costo del producto. La reelaboración del inventario utiliza una capacidad valiosa para otros pedidos de clientes, lo que nuevamente da como resultado tiempos de respuesta más deficientes y/o mayores costos debido a la aceleración. Los pedidos de producción existentes y los pedidos de reelaboración compiten por equipos y recursos vitales durante períodos de alta demanda, y la programación se ha convertido en una pesadilla. El problema del inventario ha crecido hasta el punto de que se necesita espacio de almacenamiento adicional, y ese es un costo que Jan quisiera evitar si es posible. Otro problema que enfrenta Jan es la volatilidad de la demanda de bicicletas. Como le preocupa el tiempo de inactividad improductivo y, sin embargo, no desea despedir a sus trabajadores durante períodos de baja demanda, les ha permitido continuar trabajando de manera constante y fabricar productos terminados. Esto hace que el problema de construir los productos terminados “correctos” sea aún más importante, especialmente dada la limitada disponibilidad de espacio de almacenamiento.

Demanda pasada

A continuación se muestra la demanda mensual de una de las principales líneas de productos: la bicicleta de calle estándar de 26 pulgadas y 10 velocidades. Aunque es solo uno de los productos de Jan, es representativo de la mayoría de las principales líneas de productos que Northcutt Bikes produce actualmente. Si Jan puede encontrar una forma de utilizar estos datos para comprender de manera más constructiva su demanda, cree que probablemente pueda utilizar las mismas metodologías para proyectar la demanda de otras familias de productos importantes. Cree que ese conocimiento puede permitirle planificar de manera más eficaz y seguir respondiendo a la vez que controla los costos.

DEMANDA REAL

Mes 2008 2009 2010 2011

Enero 437 712 613 701

Febrero 605 732 984 1291

722 829 812 1162 de marzo

Abril 893 992 1218 1088

Mayo 901 1148 1187 1497

1311 de junio 1552 1430 1781

Julio 1055 927 1392 1843

Agosto 975 1284 1481 839

8 de septiembre de 2018 1118 940 1273

Octubre 893 737 994 912

Noviembre 599 983 807 996

Diciembre 608 872 527 792

Preguntas para el estudio de caso

1. Grafica los datos y describe lo que ves. ¿Qué significa y cómo usarías la información del gráfico para ayudarte a desarrollar un pronóstico?

2. Utilice al menos dos metodologías diferentes para desarrollar un pronóstico de la demanda lo más preciso posible. Utilice cada uno de esos métodos para proyectar la demanda de los próximos cuatro meses.

3. ¿Cuál método de la pregunta 2 es “mejor”? ¿Cómo lo sabes?

4. ¿Cómo podríamos, si es que podemos, utilizar el conocimiento de Jan sobre el mercado para mejorar el pronóstico? ¿Sería mejor hacer pronósticos en incrementos trimestrales en lugar de mensuales? ¿Por qué sí o por qué no?

5. ¿Existen otros enfoques posibles que podrían mejorar la operación y la situación de Jan? ¿Cuáles serían y cómo podrían ayudar?

6. ¿La operación de Jan se ha vuelto demasiado grande para que ella pueda controlarla bien? ¿Por qué sí o por qué no?

¿Qué le recomendaría que hiciera? ¿Qué información adicional le recomendaría que buscara para mejorar su situación?