Pregunta: Pregunta 2: Estrategia y factores estratégicos en ACME Birdseed Company Angela Baker, directora ejecutiva de ACME Birdseed Company (ACME), se sentó en su escritorio y pensó en la reunión de la junta que estaba a punto de comenzar. En la reunión, tendría que hacer recomendaciones sobre lo que su empresa debería hacer a continuación. A pesar de un largo

Pregunta 2: Estrategia y factores estratégicos en ACME Birdseed Company Angela Baker, directora ejecutiva de ACME Birdseed Company (ACME), se sentó en su escritorio y pensó en la reunión de la junta que estaba a punto de comenzar. En la reunión, tendría que hacer recomendaciones sobre lo que su empresa debería hacer a continuación. A pesar de un largo historial de éxitos, la empresa enfrentó numerosos desafíos y los accionistas necesitaban confianza en su futuro. Historia Baker y su hermano gemelo, Gregory, habían fundado ACME como una empresa familiar en Topeka, Kansas, en 1952. Ambos se habían interesado por las aves cuando eran niños. En la Universidad de Kansas, Angela estudió biología y Gregory estudió matemáticas. Ambos aceptaron trabajos en Kansas City después de graduarse, pero esperaban regresar eventualmente a casa con su familia y amigos. Cuando regresaron a Topeka, los gemelos abrieron una empresa de alpiste. Los Baker tuvieron éxito rápidamente. Encontraron proveedores que colaboraron con ellos para poder proporcionar alpiste de muy alta calidad a los consumidores. Pudieron recopilar comentarios de sus clientes locales y se sintieron complacidos de saber que los clientes pensaban que la calidad del alpiste hacía que ACME fuera diferente y atraía a muchas más aves que el alpiste de la competencia. Por supuesto, el alpiste ACME era más caro que la mayoría de los alpiste de la competencia, pero muchos clientes pensaron que la diferencia valía la pena. El alpiste ACME venía en varias variedades que incluían girasol, cártamo, maíz, maní, mijo y otras semillas y nueces. ACME empaquetó estos ingredientes en diferentes recetas para que los clientes pudieran, al menos en teoría, expresar una preferencia por los tipos de pájaros que querían ver en sus patios comprando un paquete de semillas frente a otro. Los proveedores no eran abundantes. ACME podía elegir entre menos de un puñado de proveedores grandes, confiables y asequibles. Estos sí ofrecían importantes descuentos por volumen en caso de que ACME comprara suficientes semillas y frutos secos. Todos los proveedores estaban muy complacidos de trabajar con ACME, ya que la empresa estaba creciendo rápidamente y comprando los ingredientes de mayor calidad y mayor margen. ACME representó un buen negocio para sus proveedores. ACME comenzó vendiendo el alpiste exclusivamente en tiendas de mascotas, que retenían el 40% del precio de venta. Después de comenzar en Kansas, ACME se expandió rápidamente del medio oeste al noroeste y, finalmente, al noreste y al resto de los Estados Unidos. A medida que las tiendas de mascotas se enteraron de la calidad del producto, tuvo sentido que ofrecieran alpiste ACME a sus clientes. Las ventas crecieron rápidamente a medida que ACME se expandía geográficamente. En 1984, con ventas anuales superiores a $300 millones y una ganancia anual de $12 millones, ACME se hizo pública con una oferta pública inicial (IPO) de acciones. La emisión de acciones fue exitosa y la empresa recaudó millones de dólares para impulsar un mayor crecimiento. El crecimiento se centró en dos áreas clave. En primer lugar, la empresa pudo vender alpiste en comunidades suburbanas y rurales más pequeñas, ampliando su alcance a una mayor parte de la población. En segundo lugar, ACME comenzó a vender alpiste a minoristas más allá de las tiendas de mascotas. Walmart, Target y Costco tenían alpiste ACME en existencia. En 2010, las ventas superaron los 1500 millones de dólares. Esto representó aproximadamente el 22 % del mercado total de alpiste, lo que convierte a ACME en el actor dominante de la industria. Desde 2010, los consumidores de Birdseed estaban al tanto de las tendencias ambientales, incluida la investigación científica que demostraba que el cambio climático amenazaba a las aves, y muchas personas estaban interesadas en ayudar proporcionando alimentos. Aproximadamente tres millones de personas compraban alpiste cada año y otros dos millones participaban en la observación de aves en el patio trasero. Sin embargo, la Gran Recesión redujo severamente las ventas de alpiste, ya que los clientes buscaron ahorrar sus ingresos y gastaron dinero discrecional en otros lugares. La industria aún no se había recuperado de esta caída en las ventas. Los cambios regulatorios que afectaron los alimentos consumidos por personas en todo el país también causaron ondas en la industria del alpiste. La Ley de Seguridad y Modernización Alimentaria de 2015 incluía alimentos para animales y, por tanto, para aves. El impacto principal fue la adición de inspecciones para garantizar la producción de alpiste que fuera seguro y de calidad constante. Estas inspecciones agregaron un costo significativo a la producción de los ingredientes. La industria general de alpiste había crecido lentamente, incluso antes de la Gran Recesión. El segmento de clientes dominante estaba formado por los baby boomers (nacidos entre 1944 y 1964), y esto no había cambiado en las últimas décadas. A medida que estos clientes envejecían y se jubilaban con ingresos fijos, su demanda de alpiste se mantuvo estable o disminuyó lentamente. Además, hubo menos interés por parte de las generaciones posteriores. Junto con el costo de inspeccionar los ingredientes, otros costos críticos, como la mano de obra, el envío y la comercialización, habían aumentado sustancialmente. Debido a estas tendencias, ACME pasó de ingredientes de la más alta calidad a ingredientes de calidad media, más en línea con los competidores. A medida que ACME cambió hacia ingredientes de nivel promedio, los proveedores obtuvieron márgenes cada vez más bajos al vender a ACME. Esto provocó que los proveedores se dedicaran menos a ACME y, por lo tanto, redujeran los descuentos por volumen de ACME. ACME se convirtió en un cliente más, aunque grande, para los proveedores. ACME se había comprometido profundamente con los intereses y esfuerzos filantrópicos. Los ejecutivos y muchos asociados de la empresa estaban involucrados con organizaciones ambientales como la Sociedad Audubon, la Fundación Sierra Club y American Bird Conservancy. Hicieron contribuciones financieras y participaron en abundantes esfuerzos voluntarios para promover la seguridad y la longevidad de las aves. Situación competitiva Siempre ha habido competidores en la industria del alpiste, incluidas empresas bien establecidas y varias empresas nuevas. La mayor parte de la industria se consideraba un mercado de productos básicos en el que había menos oportunidades de diferenciarse en función del producto en sí. Algunas de las empresas más nuevas y pequeñas comercializaban productos únicos y diferentes, mientras que las empresas más grandes vendían una variedad de productos. Algunos de los competidores más grandes habían comenzado a reducir la calidad, mientras coqueteaban con la aceptabilidad regulatoria, para reducir costos. Fueron así reduciendo los precios al consumidor y adquiriendo cada vez más cuota de mercado. Estado actual ACME no estaba mostrando buenos resultados. Las ganancias habían estado cayendo durante ocho trimestres consecutivos, con una pérdida neta de $14 millones en el último trimestre. La junta directiva esperaba que Baker presentara varias alternativas estratégicas junto con una recomendación sobre cómo ACME podría restaurar la rentabilidad y aumentar el precio de sus acciones a largo plazo. Baker y su equipo habían estado analizando la industria, el entorno y las perspectivas de la empresa, y Baker estaba preparada para hacer su presentación.

Responde las siguientes preguntas

1. ¿Cuáles son los escenarios estratégicos alternativos y cuáles son los pros y los contras de cada escenario?

2. ¿Cómo cambia con el tiempo el poder de compra de ACME, como empresa individual que tiene relaciones con sus proveedores?

3.¿Qué describe mejor los esfuerzos de responsabilidad social de ACME, como se explica en el caso?