Pregunta: PREGUNTA 1 (25) Estudio de caso: cómo fracasó Kodak Hay pocos errores corporativos tan asombrosos como las oportunidades perdidas de Kodak en fotografía digital, una tecnología que inventó. Este fracaso estratégico fue la causa directa del declive de Kodak hacia la bancarrota durante décadas, ya que la fotografía digital destruyó su modelo de negocio basado

PREGUNTA 1 (25) Estudio de caso: cómo fracasó Kodak

Hay pocos errores corporativos tan asombrosos como las oportunidades perdidas de Kodak en fotografía digital, una tecnología que inventó. Este fracaso estratégico fue la causa directa del declive de Kodak hacia la bancarrota durante décadas, ya que la fotografía digital destruyó su modelo de negocio basado en películas. El fracaso de Kodak ofrece lecciones claras sobre cómo otras organizaciones que se enfrentan a tecnologías disruptivas podrían evitar sus propios momentos Kodak. La incapacidad de la gerencia de Kodak para ver la fotografía digital como una tecnología disruptiva, incluso cuando sus investigadores ampliaron los límites de la tecnología, continuaría durante décadas. Todavía en 2007, como se ilustra en el siguiente video de marketing de Kodak, la gerencia de Kodak sintió la necesidad de proclamar que “Kodak está de vuelta” y que Kodak “ya no se iba a poner al día” con lo digital. Era 1981 y Sony acababa de presentar la primera cámara electrónica. Uno de los acabadores fotográficos minoristas más grandes de Kodak le preguntó a Barabba, quien era el jefe de inteligencia de mercado de Kodak en ese momento, si deberían preocuparse por la fotografía digital. Con el apoyo del CEO de Kodak, Barabba llevó a cabo un esfuerzo de investigación muy extenso que analizó las tecnologías centrales y las probables curvas de adopción de la película de haluro de plata tradicional frente a la fotografía digital. Los resultados del estudio produjeron tanto "malas" como "buenas" noticias. La “mala” noticia era que la fotografía digital tenía la capacidad potencial de reemplazar el negocio establecido basado en películas de Kodak. La "buena" noticia fue que Kodak tuvo aproximadamente diez años para prepararse para la transición. Las proyecciones del estudio se basaron en numerosos factores, entre ellos: el costo del equipo de fotografía digital; la calidad de las imágenes e impresiones; y la interoperabilidad de varios componentes, como cámaras, pantallas e impresoras. Todos apuntaron a la conclusión de que la adopción de la fotografía digital sería mínima y no amenazante, por un tiempo. La historia demostró que las conclusiones del estudio son notablemente precisas, tanto a corto como a largo plazo. El problema es que, durante su ventana de oportunidad de 10 años, Kodak hizo poco para prepararse para la interrupción posterior. De hecho, Kodak cometió exactamente el error que George Eastman, su fundador, evitó dos veces antes, cuando renunció a un rentable negocio de planchas secas para pasar a la película y cuando invirtió en película a color a pesar de que era demostrablemente inferior al blanco y negro. película (que dominaba Kodak). Barabba dejó Kodak en 1985, pero permaneció cerca de su alta dirección. Observó de cerca el hecho de que, en lugar de prepararse para el momento en que la fotografía digital reemplazaría a la película, como lo había hecho Eastman con tecnologías disruptivas anteriores, Kodak optó por utilizar la tecnología digital para apuntalar sus negocios de películas, productos químicos y papel. Esta estrategia continuó a pesar de que, en 1986, los laboratorios de investigación de Kodak desarrollaron la primera cámara de megapíxeles. Este fue uno de los hitos que el estudio de Barabba había pronosticado como punto de inflexión en términos de la viabilidad de la fotografía digital independiente. La elección de utilizar la tecnología digital para respaldar, en lugar de reemplazar, el negocio de las películas culminó con la introducción en 1996 del sistema de cámara y película Advantix Preview. Kodak gastó más de $500 millones para desarrollar y lanzar Advantix. Una de sus características clave era que permitía a los usuarios obtener una vista previa de sus tomas e indicar cuántas copias querían. Advantix Preview podía hacer eso porque era una cámara digital. Sin embargo, Advantix aún requería películas y enfatizaba la impresión porque Kodak estaba en el negocio de películas fotográficas, productos químicos y papel. Advantix fracasó. ¿Por qué comprar una cámara digital y seguir pagando por la película y las copias? Kodak canceló casi todo el costo de desarrollo. En 1988, Kodak compró Sterling Drug por 5.100 millones de dólares y decidió que en realidad era un negocio de productos químicos, y que una parte de ese negocio era una empresa de fotografía. Kodak pronto se dio cuenta de que el papel fotográfico tratado químicamente no es realmente tan similar a los agentes hormonales y los medicamentos cardiovasculares, y vendió Sterling en piezas, por aproximadamente la mitad del precio de compra original. En 1989, la junta directiva de Kodak tuvo la oportunidad de cambiar de rumbo cuando Colby Chandler, el director ejecutivo, se jubiló. Las opciones se redujeron a Phil Samper y Kay R. Whitmore. Whitmore representaba el negocio del cine tradicional, donde había subido de rango durante tres décadas. Samper tenía un profundo aprecio por la tecnología digital. La junta eligió a Whitmore. Como informó el New York Times en ese momento: El Sr. Whitmore dijo que se aseguraría de que Kodak se mantuviera más cerca de sus negocios principales en películas y productos químicos fotográficos. Samper renunció y demostraría su comprensión del mundo digital en funciones posteriores como presidente de Sun Microsystems y luego director ejecutivo de Cray Research. Whitmore duró un poco más de tres años, antes de que la junta lo despidiera en 1993. Durante más de una década, una serie de nuevos directores ejecutivos de Kodak lamentarían el fracaso de su predecesor para transformar la organización en digital, declararían su propia intención de hacerlo y proceder a fallar en la transición, también. George Fisher, quien fue atraído desde su posición como CEO de Motorola para suceder a Whitmore en 1993, captó el problema central cuando le dijo al New York Times: Kodak consideraba la fotografía digital como el enemigo, un monstruo malvado que mataría a la película basada en productos químicos. y el negocio del papel que impulsó las ventas y las ganancias de Kodak durante décadas. Fisher supervisó el fracaso de Advantix y se fue en 1999. Casi hasta el final, la dirección de Kodak no aceptó el peligro disruptivo de la fotografía digital. A principios de la década de 2000, el director ejecutivo de Kodak describió el peor de los casos de la empresa como un mero crecimiento de un dígito en los ingresos y las ganancias. Sin embargo, como demostró la historia, el peor de los casos era mucho peor. Si Kodak hubiera aceptado el día del juicio final como una posibilidad real, habría podido actuar más rápido y podría haber seguido siendo un éxito. Fuji Film, por ejemplo, decidió explotar el negocio tradicional para obtener efectivo, en lugar de, como Kodak, seguir invirtiendo. Luego, Fuji invirtió el efectivo en una amplia gama de otros negocios, algunos de los cuales realmente valieron la pena. En cambio, como reconoce el video de Kodak de 2007, el enfoque de Kodak no cambió. Para 2007, las perspectivas de Kodak parecen reducidas a demandar a Apple y otros por infringir patentes que nunca pudo convertir en productos ganadores. Después de luchar durante años (reportó solo un año completo de ganancias después de 2004), Kodak se declaró en bancarrota en 2012. Salió de la bancarrota un año después como una mera sombra de su antigua grandeza. Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/how-kodak-failed-chunka-mui

PREGUNTA Usando el modelo 3S como marco, explique cómo Kodak podría haber usado los tres (3) niveles (Estratégico, Sistémico y Situacional) para cambiar su fortuna comercial y sustentabilidad.