Pregunta: Por favor responda las siguientes preguntas por caso como se menciona a continuación:- 1) Si usted fuera el consultor, ¿cómo habría tratado la actitud del personal del Centro de Contacto Inicial? 2) ¿Qué se debe hacer para que el proyecto vuelva a encarrilarse? 3) ¿Cómo resolvería la ansiedad del cliente por los recortes presupuestarios y la reacción

Por favor responda las siguientes preguntas por caso como se menciona a continuación:-

1) Si usted fuera el consultor, ¿cómo habría tratado la actitud del personal del Centro de Contacto Inicial?

2) ¿Qué se debe hacer para que el proyecto vuelva a encarrilarse?

3) ¿Cómo resolvería la ansiedad del cliente por los recortes presupuestarios y la reacción sindical anticipada?

Caso: Atención social para adultos de Queenswick

Queenswick es una ciudad del norte de Inglaterra que ha sufrido el declive industrial y la falta de inversión en los últimos años del siglo XX. Tiene una población de 250.000 habitantes, de los cuales casi 20.000 tienen más de 75 años. La población disminuyó un 7,5% entre 1991 y 2001. Casi la mitad de sus habitantes viven en viviendas de alquiler, frente al 30% nacional. Casi el 7% de la población adulta está sin trabajo. De las 376 autoridades locales de Inglaterra y Gales, solo 22 tienen un peor nivel de desempleo. Algunas familias de sus fincas sufrían el paro de segunda generación. Sus escuelas a menudo estaban cerca de la parte inferior de las tablas de clasificación de GCSE y la ciudad sufría embarazos adolescentes por encima del promedio, uso de drogas y delitos antisociales. En los últimos años ha habido una afluencia de refugiados kurdos junto con trabajadores de Polonia y los Estados bálticos. Durante varios años, su ayuntamiento fue catalogado como el de peor desempeño del país, aunque en los últimos años se han logrado avances sustanciales.

Como quizás cabría esperar de una ciudad que experimentaba tal privación, había un alto grado de dependencia del ayuntamiento para proporcionar atención social a los adultos. Aunque el sitio web del ayuntamiento proporcionaba información sustancial, de fácil acceso y bien explicada, con enlaces a los diversos departamentos de atención social para adultos, esto era de poca utilidad para las personas sin computadoras o sin conocimientos tecnológicos para usarlas. En consecuencia, una alta proporción de usuarios del servicio prefirieron hacer contacto por teléfono, con la expectativa de discutir sus problemas con un encuestado comprensivo.

El Centro de contacto inicial del consejo estaba integrado por cinco personas, que normalmente manejaban alrededor de 200 llamadas a la semana. Clasificaron las llamadas en diferentes niveles de prioridad y luego las reenviaron al departamento que consideraron más apropiado. Sin embargo, no eran expertos capacitados y, por lo tanto, los casos podrían enviarse al departamento equivocado y correr el riesgo de ser manejados incorrectamente. Esto podría causar demoras, duplicación de información con diferentes departamentos que a menudo hacen las mismas preguntas iniciales y que los clientes nunca vean o hablen con la misma persona más de una vez. También había una falta de comunicación entre los distintos departamentos. Aparte de la frustración, angustia e irritación que generaba en los clientes vulnerables con un alto grado de dependencia que buscaban construir una relación de confianza, se trataba de un servicio costoso e ineficiente que no generaba confianza y corría el riesgo de dar mala reputación al ayuntamiento.

Por lo tanto, el Ayuntamiento de Queenswick contrató a un equipo de consultoría de gestión de estudiantes de la universidad local para abordar tres objetivos:

● Revisar la ruta del cliente a través del sistema de atención social para adultos

● Para resaltar las áreas problemáticas y recomendar soluciones para hacer que el sistema sea más eficiente

● Para mejorar la experiencia general de los usuarios del servicio.

Por lo tanto, el encargo para el equipo era reunirse con diferentes miembros del equipo de atención social y el personal del Centro de contacto inicial, revisar el análisis del flujo de trabajo, medir el volumen de llamadas y los diferentes departamentos a los que se enrutaron y examinar el sitio web del consejo.

También necesitaban abordar el sistema desde una perspectiva externa como si fueran usuarios del servicio, identificando problemas que afectarían directamente a estas personas. La intención del equipo consultor era agilizar el proceso para que funcionara de manera más fluida y eficiente con un sistema que fuera más fácil de entender, más rápido y que funcionara mejor tanto para el usuario del servicio como para el consejo.

El equipo de consultoría también se basó en un ejemplo de las mejores prácticas del equipo 'Ver y resolver' del Consejo del Condado de Coverley. Este consistió en un equipo de frente de unas veinte personas, todos los cuales han sido entrenados a un alto nivel. Utilizando un método de preguntas basado en soluciones, fue posible que alrededor del 60 % de las llamadas recibidas se desviaran al personal fuera del sistema de atención social para adultos. Por lo tanto, el equipo de "Ver y resolver" podría atender las llamadas y evaluarlas y también recurrir directamente a un pequeño equipo de expertos en la materia (SME).

Esta no fue la experiencia fácil que anticipó el equipo de consultoría. Los miembros del personal del Centro de Contacto Inicial fueron hostiles y no cooperaron y no apreciaron lo que vieron como una intrusión injustificada. Estaban lo suficientemente ocupados como estaban, sin un grupo de estudiantes que les dijera cómo deberían estar trabajando. ¿Qué experiencia, si alguna, tenían estos 'niños'? Como resultado, esta parte del proceso tomó mucho más tiempo de lo esperado. A pesar de ello, los consultores estudiantiles llegaron a algunas recomendaciones precisas:

● Cree un grupo de expertos en la materia que consista en un terapeuta ocupacional, un trabajador social, un experto en beneficios, un trabajador de atención médica, un trabajador de enlace comunitario y un oficial de vivienda.

● Asegúrese de que el Centro de Contacto Inicial se amplíe y que estén bien capacitados, sabiendo cuáles son las preguntas correctas para hacer.

● Asigne a cada usuario del servicio un oficial de casos que actúe como el principal punto de contacto para la persona que trata con ellos de principio a fin.

● Crear equipos de revisión para realizar auditorías periódicas a fin de determinar la eficiencia y el rendimiento general del nuevo sistema.

También se propusieron algunos KPI; por ejemplo, todos los casos deberían tener una evaluación completa dentro de las cuatro semanas, idealmente dos, con un plan de atención establecido y en funcionamiento dentro de las ocho semanas posteriores al primer contacto.

Estas propuestas implicarían cierto grado de coste debido a las necesidades de formación, redistribución y posible contratación, pero conducirían a un servicio mejorado y, lo que es más importante, a clientes más satisfechos con mucha más confianza en el ayuntamiento. Sin embargo, cuando fueron presentados el equipo no disfrutó de la reacción que esperaban. El cliente sintió que las propuestas eran demasiado costosas de implementar. Dado que el consejo ya tiene que hacer ahorros significativos en su presupuesto, ¿cómo podrían proponer seriamente gastar tiempo y dinero en capacitar a las personas y mover a otros? El cliente dijo que necesitaba un plan de negocios debidamente cuantificado con costos y beneficios claramente identificados. Luego estaba la cuestión del sindicato: ya se había amenazado con una acción industrial por posibles despidos, por lo que la redistribución no se lograría sin argumentos. El cliente también se preguntó en voz alta si algunos de los empleados actuales podrían capacitarse con éxito, ya que claramente no estaban preparados para el trabajo. ¿Qué se suponía que debía hacer con ellos? ¿Seguramente sería más fácil dejar las cosas como están?