Pregunta: Por favor, cada respuesta debe tener al menos 3-4 párrafos, ¡gracias! Basado en análisis de gestión de ventas y toma de decisiones 9ª edición SPECTRUM BRANDS, INC. - EL DILEMA DE LA FUERZA DE VENTAS SINOPSIS: En noviembre de 2005, Bob Falconi, vicepresidente de ventas y marketing de Spectrum Brands Inc., una compañía global de productos de consumo, estaba

Por favor, cada respuesta debe tener al menos 3-4 párrafos, ¡gracias! Basado en análisis de gestión de ventas y toma de decisiones 9ª edición

SPECTRUM BRANDS, INC. - EL DILEMA DE LA FUERZA DE VENTAS SINOPSIS: En noviembre de 2005, Bob Falconi, vicepresidente de ventas y marketing de Spectrum Brands Inc., una compañía global de productos de consumo, estaba considerando cómo reorganizar su fuerza de ventas. Se le encargó crear un grupo de ventas nacional a partir de los equipos de empresas recién fusionadas bajo el paraguas de Spectrum Brands (Spectrum). Spectrum, anteriormente Rayovac Corporation, había adquirido recientemente varias empresas para diversificar y hacer crecer la cartera de productos y marcas de la empresa. Se había convertido en un proveedor líder de baterías de consumo (Rayovac), productos para el cuidado del césped y el jardín (United Industries, Nu-Gro Corporation), suministros especiales para mascotas (United Pet Group, Tetra Holdings) y productos para el afeitado y el cuidado personal (Remington Brands). Falconi fue responsable de organizar la nueva fuerza de ventas de una manera que aprovechara las fortalezas de cada marca, pero al mismo tiempo reconociera las diferencias entre las categorías de productos. La compañía buscaba aprovechar al máximo las sinergias creadas, y reducir costes en la medida de lo posible. Sin embargo, también quería asegurarse de que los clientes recibieran el mismo servicio, si no mejor, y que los volúmenes de ventas no se vieran afectados. Se estaban considerando varias estructuras de fuerza de ventas. Falconi tuvo que considerar el lado humano de esta decisión. Los gerentes de ventas servirían como agentes de cambio responsables de implementar los planes. Tendría que asegurarse de contar con las personas adecuadas y decidir cómo aprovecharlas mejor durante la fase de implementación. Lidiar con la aprensión de los empleados sería difícil, pero extremadamente importante para el éxito de la fusión. Sería necesario tomar una decisión rápidamente para que las cosas pudieran estar en su lugar antes del período pico de primavera para la industria del césped y el jardín. Se necesitaría tiempo suficiente para implementar cambios e iniciar cualquier capacitación que pudiera requerirse para el equipo de ventas.

2. Dados los mercados en los que opera la empresa, ¿cuál es la mejor estructura para la fuerza de ventas? ¿Cómo decidiste?

3. ¿Qué problemas principales podría encontrar con su nueva estructura de fuerza de ventas en relación con factores externos (clientes) e internos (reacciones de los empleados)?